" הנעת עובדים"

 

 מבוא והרציונל לנושא

 

 בחברה בא אנו חיים, ביום יום ובכול מסגרת שאנו מהווים חלק ממנה- אם זה בעבודה, בחיי המשפחה, בחיי החברה, אנו נאלצים להיפגש עם המושג הנעה".

הנעה זהו בעצם הכוח המניע אותנו לבצע פעולות מסויימות אם במוטיבציה או בלעדיה, חשוב לדעת כי ההנעה לפעולה מסויימת תהייה

במיטבה ותביא לתפוקות גדולות אם נדאג שתהייה מוטיבציה לביצוע הפעולה הנידרשת.

על מנת להבין מושג זה לעומקו, למה מושג זה נוצר ואיך אנו האנשים שחיים סביב מושג זה אמורים להיתייחס אליו ולפעול, נידרשנו לפנות

לספרים המסבירים מושג זה.

בעבודה זו תוצג מושג ההנעה בחיי העבודה- " הנעת עובדים", הגדרותיה,רמות מוטיבציה שונות וזיהויים,גורמי ההנעה ואופן היווצרותה, מה

נידרשים לעשות בכדי להשיגה ולמה היא מועילה.

בנוסף תוצג תצפית וקישורה למודל הקשור למושג "הנעה".  

 

הגישות לחקר ההנעה האנושית התפתחו בשני כיוונים שונים

 

1.      כיוון אחד מיוצג על ידי " גישת האינסטינקטים" והוא מניח כי האדם פועל באורח אינסטינקטיבי ואינו מודע לסיפוק צרכיו ומחסורו, על פי גישה זו ההנעה מעוגנת בתהליכים פיזיולוגיים של האורגניזם האנושי המונעים להיתחמק מסכנות וכאב.
2.      כיוון אחר מניח- כי האדם פועל מתוך מודעות ומנסה באופן רציונלי להימנע מסבל ויותר מכך ליצור עונג.

 

שני כיוונים אלו מיתבססים על העיקרון ההדוניסטי- " עיקרון העונג", המניח- כי השאיפה לעונג והפחד מסבל הינם הדבר הראשון בכול תהליך

הנעתי.

כיום מקובלת יותר הגישה האחרונה הרואה בהנעה כרצון מצד הפרט להשקיע מאמץ למען השגת מטרות הניראות לו כראויות, בין אם

הסיבות לכך הם במישור ההכרתי אשר הוא מודע להם ואלו מטרות גלויות, ובין אם אין הוא מודע לסיבותיהן העמוקות.

( גלוברזון ועדן, 1996)

 

בעולם העבודה שאלת ההנעה מקבלת משמעות וחשיבות מיוחדת- וזאת משום שאין זה מובן מאליו כי אנשים ירצו להשקיע מאמץ בעבודתם,

ומפני שהיכולת להבין ולשלוט בגורמי ההנעה האנושית של כוח העבודה קשורה באורח הדוק לתפוקה ולתגמולים.

ומכאן יוצאת השאלה החשובה ביותר בנושא "הנעת עובדים"

אילו תיגמולים נידרשים, באיזה הרכב ובאיזו כמות בכדי להניע את כוח העבודה להפיק את המירב מן הבחינה הכמותית ומן הבחינה

האיכותית.

בהתאם לשאלה מורכבת וכללית זו נבנו בעשרות השנים האחרונות תורות שונות אשר נותנות תשובה לשאלה זו ומסבירות את הקשר בין הנעה, תיגמולים ותפוקה בעבודה,

אולם- עדיין אין תורה אחת כללית הנותנת הסבר מקיף ויעיל לשאלה זו, ואנו נידרשים לתורות אחדות כדי לבנות הסבר אשר מניח את הדעת.

 

התורות השונות בעניין זה מיתחלקות לשני סוגים עיקריים

 

1.      תורות תוכן: אשר מספקות רשימת צרכים של אנשים עובדים.
2.      תורות תהליך: המתמודדות עם השאלה כיצד מתורגמים הצרכים למניעים ולהיתנהגויות.

 

                                                                                                                                           (גלוברזון ועדן,1996:TOMY,1996)

הגדרות ההנעה

 

1.       מוטיבציה לעבודה הנו הצורך של הפרט להשקיע בפעילות מסויימת שמפרה אותו.

 

 (גלוברזון ועדן, 1996)

2.       כוח או דחף הנוצר כאשר צרכים גופניים, נפשיים או חברתיים תובעים את סיפוקם.

 

 (עדן, 2004)

3.       מוטיבציה מייצגת את הכוחות הפועלים על או בתוך האדם אשר גורמים להתנהגות מכוונת מטרה.

 

TOMY)                                                                                                                                                                                                   ,1996:בר חיים,1994) 

                                                                       

הגדרת המניעים

 

בכול אורגניזם קיימים מצבים של מתיחות, כאשר הצרכים הפשוטים שבהם נובעים מאותם צרכים פיזיולוגיים אוניברסליים שהם- רעב וצמא,

נשימה, שינה, הגנה מפני חום וקור ופעילות מינית.

אם פעילויות אלו לא יבואו על סיפוקם עלול לבוא כיליון על האורגניזם.

מעטים הם הצרכים הפיזיולוגיים הראשוניים שסיפוקם נעשה באופן מיקרי או על ידי פעילות של רפלקסים גופניים בלבד, רוב הצרכים

הראשוניים תובעים פעולה או סדרת פעולות מאורגנות המכוונות במיוחד לקראת מטרות חיצוניות.

מקובל להישתמש במונח "מניע" כדי לתאר אותו גורם הממריץ את האורגניזם לכוון את מרצו לסיפוק צרכיו, התנהגות האדם ברובה הגדול

מונעת למטרות שונות והמניע מתקשר אל מטרה באמצעות ההכוונה.

TOMY),1996:עדן,2004)

 

סיווג המניעים

 

קיימות שיטות להבחנה ולסיווג המניעים השונים המפעילים את האדם, ההבחנה הברורה והשימושית ביותר היא זו שבין מניעים ביוגניים או

ראשוניים לבין מניעים סוציוגניים או משניים.

א.      מניעים ביוגניים: אלו מניעים המתעוררים באדם עקב צרכיו הראשוניים ומפעילים אותו לקראת מטרות העשויות לספק צרכים אלו.

         למשל- אחד המניעים בעבודה הנו הרצון לקבל שכר שבאמצעותו ניתן לספק את הצרכים הראשוניים של העובד ומשפחתו, אולם מובן-   כי אין זה המניע היחיד להתנהגות האדם בעבודה.

ב.      מניעים סוציוגניים: אלו מניעים משניים שנירכשים במרוצת חייו של האדם בתוקף גידולו במיסגרת חברתית.

        למשל- כאשר התינוק רעב הוא מונע לצעוק בכדי לקבל מזו, האם מביאה לו מזון ונוכחותה מבשרת את מתן המזון והפגת המתיחות, במשך הזמן הילד    

          לומד לרצות את האם גם כשאינו רעב וזאת בגלל שהנו מעוניין ביחסה החיובי ובחברתה כול הזמן ולא רק בשעת האוכל שהנו מילוי הצורך הראשוני, לכן 

          הילד לומד כי עליו לנהוג בצורה מסויימת על מנת לזכות בסיפוק זה שהנו מילוי הצורך המשני.

 (עדן,2004:בר חיים,1994)

 

האדם הנו יצור חברתי ותלוי בחברה, דבר זה מסביר את היתעוררותו של מניע נוסף להיתנהגות- הצורך להיסתפח לקבוצה חברתית שתכיר

בו, תוקיר אותו ותעניק לו מיצב גבוה המבטא את הערכתה, ככול שמתפתח האדם על אישיותו ומניעיו במיסגרת חברתית, מתפתחות גם

המטרות שאליהן הוא שואף, מניעים סוציוגניים מובילים אותו לאידיאלים, לערכים חברתיים מופשטים.

קיימים הבדלים בבני האדם, באופי, בחויות ובכוח השפעתם של המניעים, מניעים שונים מתבטאים בצורות שונות אצל אנשים שונים, ברוב

המיקרים אין היתנהגות האדם נובעת ממניע יחיד, כי אם משילוב של מניעים רבים הפועלים יחד. 

ניסיונות שונים נעשו בפסיכולוגיה בכדי למיין את המניעים השונים ולקבוע להם סדר עדיפויות לפי מידת כוחם בפעילות האדם,

כאן נזכיר את תורתו של מאסלו (תורת תוכן).

מאסלו מדבר על "צרכים", אולם הוא כולל במונח זה גם מניעים.

לדעתו נתונים הצרכים במעין סדר עדיפויות כשכול אחד מן הסוגים מתעורר רק לאחר שקודמו בא על סיפוקו, לפחות באופן חלקי.

 (גלוברזון ועדן,1996)

דירוג הצרכים על פי מאסלו

1.      צרכים פיזיולוגיים ראשונים= רעב, צמא, כאב ומין.
2.      צורכי ביטחון= הגנה בפני סכנות חיצוניות.
3.      צורכי הישתייכות/ צרכים חברתיים= אהבה, חיבה ופעילות חברתית.
4.      צורכי כבוד= הערכה, כבוד עצמי וסטטוס.
5.      צורכי הגשמה עצמית= צורך בביטוי עצמי, הגשמת מטרות אישיות ומימוש עצמי.

 

 (WOODMAN,2001)

גורמי הנעה

אחת הבעיות המרכזיות באירגון הנו- כיצד לקרב את מטרותיהם של העובדים למטרת האירגון, על כן קיים הצורך לעורר בפרט מניעים

שימריצו אותו לפעול בהתאם לציפיות האירגון, לצורך זה מקיים כול ארגון מערכת תגמולים שניתנים לעובד כאשר הנו נוהג בהתאם לדרישות

האירגון.

כדי להניע את העובדים לפעולה רצויה- יש לדעת שלושה דברים

1.      למה מצפה האדם מעבודתו?
2.      אילו מטרות וסיפוקים הנו רוצה?
3.      אילו מניעים עובדים עליו באותו הרגע?

אצל האדם העובד סיפוק הצרכים החומריים והצרכים הסוציוגניים הם הכי חשובים, לסיפוק צרכים אלו מכוונים שני סוגים עיקריים של עידוד-

כספיים ולא כספיים.

(מדעי החברה,2005)

 

במסורת המינהלית נהוג להבחין בין גורמים שהינם כלכליים ובין גורמים שאינם כלכליים המשפיעים על הנעת העובד. גורמי ההנעה הכלכליים

קשורים במתן תגמול שהנו בעל ערך כספי, וגורמי ההנעה הלא כלכליים קשורים לסיפוק העובד מעבודתו, מהעצמאות והאחריות שהעבודה

נותנת לו, שני גורמים אלו פועלים יחדיו להנעת העובד והם מובחנים באופן מלאכותי בלבד, ולכן טיפול משותף בהיבטים הכלכליים והאחרים

של ההנעה הם צעד חשוב ביותר בהיתגברות על הטעות השכיחה ביותר בקרב מנהלים שחושבים כי עלייה בשכר הנו הגורם הטוב ביותר

המביא להנעתם של העובדים.

טעות זו באה לידי ביטוי בתפיסה כי הגברת ההנעה לעבודה מתחילה וניגמרת בתשלומים כספיים, תאוריות פסיכולוגיות שונות חשובות

להנעה כלכלית ולא כלכלית, כמו כן- תוכניות שכר העידוד השונות ניתנות להבנה רבה יותר כשמיתחשבים גם בהשפעות הלא כספיות שלהם

על העובדים.

                                                                                                                                                                                                                (גלוברזון ועדן, 1996)

 

- בכנס מנהלים שנערך בשנת 1985 בחיפה נישאלו מספר מנהלי חברות גדולות בישראל מהו לדעתם הדבר העיקרי שלו מצפים העובדים

מעבודתם, התשובה הייתה- כסף.

- בסקר שנערך בארה"ב בשנת 1917 נישאלו תעשיינים- באיזה אמצעי להגביר את פיריון העבודה,

התוצאות היו

1.                44% השיבו- כסף בלבד.

2.                28% השיבו- כי הכסף הנו האמצעי העיקרי, אך חשיבות מה נודעת גם לדברים שפחות ניראים לעין.

3.                28% השיבו- כי הכסף חשוב, אך אינו מביא לתוצאות מעבר לגבול מסויים.

 (WOODMAN,2001)

 

במיקרים רבים- אין העלאה בשכר מביאה עימה שיפור ביחסי אנוש במפעל, אינה מגבירה את המרץ המושקע בעבודה ואינה משפרת את

זיקת העובדים לעבודתם.

העבודה כשלעצמה ניחשבת ל- "קללה", האדם מונע לעבודה באורח רציונאלי על ידי צרכים חומריים בלבד, על כן האמצעי היחיד להמריצו

לעבודה תקינה וחדורת מוטיבציה הנו התגמול החומרי= שכר, תנאים סוציאלים והטבות אחרות שאפשר להגלילן או להקטינן בהתאם

לעבודתו תפיסה זו היא צרת אופקים ביותר וכי יש להבין את המשמעות הגלומה בעבודב במסגרת רחבה יותר.

כבכול מצב כך גם בעבודה נתון האדם לפעולתם של מניעים שונים, אין רק שדה פעולה פיזי,

 אלא גם שדה של פעילויות גומלין חברתיות, לכן אין בידי העובד- כביכול "להשאיר בבית" את מניעיו הסוציוגניים, מובן שקודם לכול חייבת העבודה להבטיח לו

קיום פיזי, אך בנוסף לקיום הפיזי מחפש האדם סיפוק גם לצרכיו האחרים, לרוב חוסר הנעה מיוחסת לבעיות אנוש, חוסר נכונות למאמץ, חוסר רצון לשתף פעולה,

איכות ירודה, פריון נמוך ומורל נמוך.

(WOODMAN,2001)

 

מנהלים מאמינים אומנם כי ניתן לפתור בעיות אלו על ידי תמריצים כספיים כנאמר לעיל, אך מנהלים אלו צריכים לקחת בחשבון שהפיתרון

צריך להיות תואם לבעיות העובד וגם להיות מותאמת לבעייה שנוצרה.

חשוב לזכור- שלא כול מה שמעודד עובד להתאמץ ולהגדיל את תפוקותיו מעודד אותו גם לשפר את איכות עבודתו, כגון:

1.      
2. גורם המעודד עובד לשפר את הפריון עלול דווקא להפחית רצונו להישאר באירגון או עלול לעודד תגובות כגון- עייפות, היעדרות, % תאונות
3. גבוה יותר ותגובות נוספות שבסופן מייקרות את העלויות.
4.     
5. גורם המעודד עובדים להתמיד בחברותם באירגון לאו דווקא מניע אותם לשפר את ביצועיהם, התיגמולים המביאים לשביעות רצון מירבית
6. מהעבודה אינם בהכרח מעודדים ביצועים מירביים ולהפך, התמריצים המביאים לביצועים מירביים אינם מבטיחים שביעות רצון מהעבודה.

 

יש לציין כי מה שמעודד את הפרט להגביר את מאמציו בעבודה כאשר הוא עובד לבדו, שונה ממה שמעודד אותו לעבוד כאשר הוא משמש

כחלק מצוות עובדים.

הנעה מוצלחת מנקודת ראותו של הפרט מביאה להתנהגות תכליתית המספקת את הצרכים המתעוררים ומחזירה את האיזון לפרט.

הקשר בין ההנעה להיתנהגות אינו פשוט, לא כול הנעה מובילה בהכרח להיתנהגות תכליתית ולא כול היתנהגות הינה היתנהגות תכליתית

שתביא לסיפוק הצורך.

 

 (גלוברזון ועדן, 1996)

עידודים חומריים

במערכת התיגמולים ניתן להבחין בין שלושה סוגי עידודים חומריים

1.        1. השכר- התגמול החומרי הגלוי ביותר.
2.      2. ביטחון- התגמול העקיף המבטיח סדירות ועיקביות בשכר.    
3.      3. תגמול חומרי בלתי קבוע- תגמול תמורת הצעות לשיפורים בעבודה.

 

עידודים שאינם חומריים

מתבטאים ב- יחס מנהל – עובד, באחריות שמטילה העבודה, עניין בעבודה, שיתוף הפעולה בצוותים במבנה העבודה, וכול דבר אחר שמצוי במקום העבודה

וגורם לעובד להנות ממנו ולהרגיש סיפוק פנימי ולא חומרי.

האדם מביא עימו לעבודה לא רק את ידיו ואת כשריו המיוחדים, כי אם גם את אישיותו על צרכיה, מניעיה ועמדותיה.

חשיבותם של הצרכים החומריים מוכרת ומודגשת לרוב הן על ידי ההנהלה והן על ידי העובדים עצמם, ורב הוא המאמץ המושקע בעיבוד

שיטות שכר שונות הנועדות לספק צרכים אלה ולעודד את העובדים.

הצורך בביטוי עצמי ובהישגים, בהיסתפחות ליחידה חברתית ובקבלת אהדה והערכה מהווה מניע בהיתנהגותו של האדם.

לא אחת טוענים העובדים כי- "אין מיתייחסים אלינו כאל בני אדם", ההנהלה נוטה להסביר טענות אלו במונחים כספיים וברוח זו למצוא להן

פיתרון, דבר זה נובע מכך שקל יותר למלא

דרישות כספיות, הואיל וקנה מידתן יותר אובייקטיבי מאשר טענות בלתי חומריות שקשות לסיפוק, שכן הדבר מחייב בשינוי ביחסים

ההדדיים, בהם מעורבים אנשים בעלי אופי שונה ואולי אף נוגד זה לזה.

האדם מחפש מטרות בפעילותו ועליהן להיות ברורות וניתנות להשגה במשך זמן מתקבל על הדעת וכן על דרכי הביצוע להיות

ברורות.               

                                                                                                                                                              (TOMY,1996)

 

חשיבות רבה נודעת ליחסים חברתיים בין העובדים לבין עצמם, וכמו כן יש חשיבות רבה ליחסה של ההנהלה לעובדים, ביחס האישי הניתן,

ההערכה, ההיתקדמות והכשרת העובד.

אחת הדרכים המובהקות לתגמול לא חומרי הינו- שיתוף העובדים כקבוצות בקבלת ההחלטות הנוגעות להם, שיתוף זה ניתן לביצוע בחיי היום

יום של צוות העובדים על ידי הממונה הישיר, אך קיימות גם מסגרות פורמליות בהן מופעל שיתוף בדרגות שונות של סמכויות הכרעה,

השיתוף הבלתי פורמלי הוכיח את יעילותו כאשר בוצע באמצעות דיון והחלטה קבוצתיים על נושאים חשובים לעובדים ונוגעים להם במישרים,

בדרך זו מעורב ה- "אני" של הפרט בהחלטה וניקבעות נורמות קבוצתיות חדשות,

בדרך שיתוף זו- משיג האירגון את מה שרצה מכול והינו- קירוב מטרותיהם של העובדים למטרות האירגון וכי ההיסתמכות הבילעדית על

סיפוקו של הצורך החומרי או הבילתי חומרי תהייה יעילה, מנהל של מפעל ענק בארצות הברית טען כי

" אם ההנהלה רואה את מעטפת המשכורת ואת שבוע העבודה הקצר כבסיס היחיד לשמירה על נאמנות ושיתוף פעולה של העובדים,

הרי שלעולם לא יספיק הכסף ולא תהיינה השעות קצרות עד כדי להבטיח זאת".

                                                                                                                                                                   (בר חיים,1994)

זיהוי עובדים על פי רמות מוטיבציה

     עובדים חסרי מוטיבציה

 

מתאפיינים בשביעות רצון ובמחוייבות אירגונית נמוכה, הגורמת בדרך כלל לביצועים נמוכים ולתופעת ה- "ראש קטן", אחת הסכנות

בהימצאותם בארגון של עובדים אלו הינה השפעתם לרעה על עובדים אחרים באירגון, כך למשל- עובד שאינו שבע רצון מעבודתו יכול לדבר

רעות על הארגון באוזני חבריו לעבודה ואף מחוצה לה, דבר שיכול לגרום להורדת המוטיבציה ושביעות הרצון של עובדים אחרים.מוטיבציה

נמוכה יכולה לנבוע לעיתים מתחושה של העובד כי הינו מקופח יחסית לעובדים אחרים בארגון או יחסית לעובדים בתפקידים דומים בארגונים

אחרים, עובדים נוטים לערוך השוואות היחס בין התגמולים שהם מקבלים בעבודתם לבין השקעתם בעבודה, לעומת יחס זה אצל עובדים

אחרים בעבודות דומות. במידה ומוצא העובד כי היחס בין תגמוליו והשקעותיו קטן מיחס זה אצל האדם אליו הינו משווה, תתעורר אצל

העובד תחושת "אני מקופח", היכולה לגרום למוטיבציה נמוכה, על מנת להגיע לאיזון במשוואה זו (משוואת ההוגנות), ימצא העובד דרכים

להקטין את השקעותיו, להגדיל את תגמוליו או לשנות את הדרך בא הוא תופס את המצב.

אחת הדרכים לטפל בעובד הנראה כבעל מוטיבציה נמוכה היא לבדוק אילו צרכים בסיסיים של העובד אינם באים על סיפוקם במיסגרת תפקידו

כעובד אירגון.

על מנת להיתמודד עמה המנהל צריך לעקוב אחר ארבעה צעדים חשובים

א.      לזהות את הצרכים המישתנים של העובד הספציפי.

ב.      לאתר את צורכי העובד אשר יש ביכולתו של המנהל לספק.

ג.        ליצור פיתרונות למימוש צרכים אלה, בהתאם למצב ולעובד.

ד.      להשיג הסכמה משותפת עם העובד למימוש הפיתרונות.

ניתן לומר כי מילוי הצרכים הפיזיולוגיים וצורכי הביטחון במדרג הצרכים הנ"ל יביאו את העובד למצב נייטראלי, העובד לא יהיה חסר שביעות

רצון מעבודתו, אך גם לא יהיה שבע רצון ממנה ובעל מוטיבציה גבוהה.                                                         

                                                                                                                                                (עדן 2004:משאבי אנוש,2000)

       

            עובדים במצב נייטראלי

 

עובדים הנימצאים במצב נייטראלי מבחינת המוטיבציה לבצע את תפקידם ומבחינת שביעות רצונם מהעבודה יבצעו את העבודה בצורה נאמנה

ואינם יטו להיתלונן ולהחמיץ פנים, יחד עם זאת, הם לא יבצעו פעולות יוזמות שהם מעבר לדרישות תפקידם וייתכן שאף ישקלו להחליף את

מקום עבודתם במידה ותוצע להם אפשרות הניתפסת בעיניהם כטובה יותר.

הטיפול בעובדים אלו הינה על ידי העשרת תפקידם ולכן על המנהל להתחשב בחמישה היבטים של התפקיד אשר ממלא העובד-

א.      גיוון- המידה בה התפקיד מכיל פעילויות שונות מחייב שימוש במגוון מיומנויות וכישורים של העובד.

ב.      מורכבות- המידה בה המטלה מבוצעת בשלמות על ידי העובד.

ג.        חשיבות- רמת ההשפעה שהעובד מאמין שיש לתפקידו על אחרים.

ד.      עצמאות- מידת החופש ושיקול הדעת של העובד, לתיכנון וביצוע של עבודתו כרצונו.

ה.      משוב- המידה בה התפקיד מאפשר לעובד ל קבל מידע על האפקטיביות של ביצועיו.

ניתן להסיק מכך שעובד יהיה מרוצה יותר ככול שעבודתו תהייה יותר מגוונת ורב תחומית, מורכבת ומחייבת ראייה מערכתית, חשובה

לאירגון ולעובדים אחרים, עצמאית וניתנת ללמידה.                                                                                     

                                                                                                                                               (עדן, 2004:משאבי אנוש,2000)

 

        עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה

 

ניתן לאפיין עובדים אלו כעובדים בעלי-

א.      שביעות רצון גבוהה הן מהתפקידים והן מהארגון.

ב.      מחוייבות אירגונית גבוהה.

ג.        ביצועים טובים ואפקטיביים יותר.

ד.      מגוון התנהגויות ופעולות היתנדבותיות אשר אינן נידרשות מהם במסגרת תפקידם, תופעה שנהוג לכנות "ראש גדול".

עובדים כאלה מטבע הדברים מצויים גבוהה בפירמידת הצרכים בעבודה, צורכיהם הפיזיולוגיים וצורכי הביטחון שלהם הושגו מזמן, הם חשים

תחושת שייכות, זוכים למעמד, להערכה ונהנים מסיפוק עצמי בעבודתם.

על מנת לשמור על המוטיבציה הגבוהה של עובדים כאלה יש- לספק להם עניין ולהמשיך להעשיר את תפקידם בכול המישורים ככול

הניתן.                                                                                                                                                                                                               

 

תצפית ואינטגרציה למודל מהספרות

 

סיפור המקרה:

במרפאה מסויימת מבוצע מבצע חיסוני שפעת, כאשר כול מרפאה מעוניינת לבצע כמה שיותר חיסונים ובכדי להיעזר ולזכות בשיתוף פעולה

מקסימליים מצד הצוות הסיעודי, מנהלת המרפאה הזמינה את הצוות לישיבה  ודיברה על השיטה שבא צריך לערוך את המבצע והוסיפה כי

כול הסניפים מתחרים על מספר המיתחסנים, והמרפאה אשר תחסן יותר מטופלים- אנשי הצוות באותו המירפאה יזכו לצאת לטיול.

לאחר הישיבה הצוות הסיעודי החל בפירסום רחב אשר כלל- שיכנוע של כול מטופל במרפאה, עריכת קשר טלפוני לבית המטופלים, כול זאת

הכניס אפקט של תחרות כאשר כיוונה את הצוות למטרה אחת שהינו-  לחסן כמה שיותר מטופלים.

המישתתפים בתצפית:

מנהלת המירפאה מול צוות הסיעוד.

- הוחלט לייחס תצפית זו לתורת המטרה- GOAL MODEL של לוק (1975),

לוק אומר שמטרות בהירות ינעו את עובד לפעול להשגתן גם אם קשות, וזה יותר מאשר מטרות קלות אך מעורפלות, התנאים שבהם יש

לצפות להנעה חיובית הינם-

1. רמת קושי ריאלית של המטרה- שלא תהייה קלה מידי אך גם לא קשה מידי, בהקשר לתצפית- המטרה שניתנה הינה חיסון שפעת לכמה
2. שיותר מטופלים, זוהי מטרה ברמת קושי ריאלית.
3. קבלת המטרה והסכמה עימה על ידי המבצע- בהקשר לתצפית- נערכה ישיבה שבא הוסברה המטרה ודרך ביצועה וכולם אכן הסכימו לה
4. ושיתפו פעולה.
5. ידיעת התוצאות- כאשר ידועה התוצאה של הביצוע, ערכה של המטרה יהיה מוגדר ואפשר יהיה לגייס ולכוון מאמץ תכליתי כלפיה, ואכן
6. בתצפית- נאמר כי המירפאה אשר תחסן יותר מטופלים תזכה לטיול, זאת אומרת שתוצאתה המוצלחת של המטרה שהוגדרה תזכה את
7. הצוות הסיעודי בטיול.

 

לוק אומר שהכוח המניע את העובד להשלים את המשימה בהצלחה עוד יגבר אם ישותף בהגדרת המשימה ועל ידי כך תהה מקובלת עליו,

ובהקשר לתצפית- אכן הצוות הסיעודי הישתתף בישיבה שבו הוגדרה המשימה והדרך לביצועה ולאחר הישיבה הצוות הסיעודי החל לשתף

פעולה בכדי להגיע לסיום המטרה בהצלחה.  

   

 (עדן,2004:TOMY,1996)                                                                                                                                                  

 

 שאלות העולות מן השטח

 

מה גורם לאחיות להגיע בזמן לעבודה, לעבוד קשה בלי תקלות מבחינת לבוש והתנהגות בעוד שאחרים עושים את ההפך?למה יש אחיות

יצירתיות בעוד שאחרים רוצים רק לסיים את המשמרת? דבר זה אינו אומר שאנשים אלו לא מוצלחים, אלא שהארגון חסר אמצעים לספקם

ולהופכם לפרודוקטיביים, ומועילים לארגון.

התשובה לשאלות אלו הנו- המוטיבציה, המוטיבציה תעודד אחיות להיות מונעות ויצירתיות בדומה למדענים אחיות מונעות על ידי מניעים

פסיכולוגיים, כולל הצורך לאוכל, לביטחון, לאהבה, לצרכים חברתיים, להשפעה, צרכים של אגו לכבוד וסטטוס, הרבה אך לא כולם מונעים

על ידי צרכים קוגנטיביים על מנת להעשיר ידע והבנה.

אחיות מגיבות בשליליות ולא מסופקות כאשר המנהל משתמש בכוחניות ובשליטה ולכן רמת הכבוד ,האיכפתיות והאמון בין האחיות לבין

המנהל חיוני מאוד לפרודוקטיביות.

על מנת לקדם לפרודוקטיביות זו יש צורך במשובים ,פידבקים והגדרת ציפיות מהעובד,דבר נוסף שלא חשוב פחות הנו- לא להבטיח הבטחות

שקשה לקיימם.

 

(TOMY,1994)                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

האחות כעובדת  בעלת ידע

 

DRUCKER מצביע כי עובדים בעלי ידע הנם פרודוקטיביים ובעלי מוטיבצים עצמית, כיוון עצמי והשגת מטרות, אחות עם ידע מכוונת עצמה

לבד ולוקחת אחריות למעשיה.

מוטיבציה הנו תהליך ריגשי, פסיכולוגי  יותר מלוגי, האחות האחראית צריכה קודם ללמוד איך האחיות רוצות להרגיש ורק אז לעזור ולהקנות

כלים שיכולים להביא לקידום המוטיבציה בארגון.

כול אדם הוא מיוחד ועם ערכים והתנהגות משל עצמו, החוכמה היא לגלות איזה צורך האדם רוצה למלא באותו הזמן ובהתאם לזה לדעת איך יתנהג ואיך יצפה שיתנהגו איתו.

 

(TOMY,1994)                                                                                                                                                               

דרכי התמודדות ומסקנות

 

1. היתנהגות העובד- יש לראות את היתנהגות העובד כתולדותם של גורמים פיזיולוגיים, פסיכולוגיים וחברתיים, מתוך כך מכוונים אותה צרכים
2. מגוונים, מאחר שהארגון אינו רק יחידה מישקית, אלא גם מערכת חברתית- באים בו כול הצרכים לידי ביטוי.
3. ציפיות העובד- יש ציפיות הבולטות במיוחד בסוג מסוים של עובדים- הצעיר שואף לקידום, הקשיש לביטחון חומרי, העובדת לביטחון וליחסים
4. חברתיים מספקים, וכולם מצפים להערכה ומיצב.

 תגמול- כאשר רמת השכר נמוכה והביטחון החומרי רופף, נודעת חשיבות ראשונה במעלה לצרכים החומריים ועידודים חומריים הינם יעילים,

3. אולם כשבאו הצרכים החומריים האלו על סיפוקם לא יצליחו עוד עידודים חומריים לסיפוק העובדים, אלא בשילוב עם עידודים בלתי חומריים.
4.  
5. שיתוף העובד- נודעת חשיבות מיוחדת לשיתוף העובדים בהחלטות הנוגעות להם, מאחר ויש בהם מענה לציפיותיו של האדם להכרה בערכו,
6. לאהדה ולביטוי עצמי, באמצעותו ניתן לזהות במידה מסויימת את מטרותיו של הארגון עם מטרותיהם של היחידים והקבוצות הפועלות בו.
7.  
8. אווירה באירגון- הנעת העובדים תלויה במידה רבה גם כן באווירה הכוללת בארגון, ביחסים הקיימים בין הדרגים השונים, עבודת צוות מעלה את מורל האחיות, התוצאה יכולה להיות קבוצה אפקטיבית שבא כולם מסופקים.
9.  

(TOMY,1996:בר חיים,1994)                                                                                                                                            

 

המלצות לקידום מוטיבציה בארגון

 

1. אמון- על האחות האחראית לגלות אמון בעובדים.
2.  
3. הגדלת הישגים- על האחות האחראית להגדיל את ההסתברות שלכול עובד תינתן האפשרות להגיע להישגים בעבודתו.
4.  
5. קבלת החלטות- על האחות האחראית לעודד את העובדים ליטול חלק בקבלת ההחלטות הנוגעות להם ויכולות להשפיע על חייהם באירגון.
6.  
7. פעילות האירגון- על האחות האחראית לעזור לכפיפייה להבין את הקשר, המשמעות בהיתייחסות של עבודתם לכול מכלול הפעילות של
8. האירגון.
9.  
10. עידוד- על האחות האחראית לציין ולשבח כול שיפור ושינוי חיובי בביצוע, אפילו אם הוא זעיר ביותר.

( גלוברזון ועדן, 1996:חשיבה ניהולית,2000)                                                                                                                         

  

 סיכום

 

ההנעה לעבודה הינו נושא מורכב, ומורכבות זו הביאה ליצירת מגוון של תורות ותאוריות , אשר מטרתן להבהיר את נושאי ההנעה השונים

ולהציג מבחר טכניקות שונות שישמשו את המנהלים ואחרים להשיג את הנעת העובדים בצורה המתאימה ביותר לארגון ובצורה הטובה

ביותר.

תורות אלו כול אחת מהן מציגה היבטים שונים, כך שיוכל המנהל לבחור את ההיבט הכי תואם לו, לאירגון ולעובדיו, בעבודה הוזכרו שני

תורות התהליך הנעת עובדים, האחת- תורת המטרה של לוק מ-1975 והשנייה- תורת הציפיות של וורום מ- 1964, אשר כול אחת מן התורות

יוחסה לתצפית שונה.

בעבודה גם הובאו מספר המלצות היכולות להיות לעזר- מנהל הארגון או היחידה המישקית.

 

הנעת עובדים היא- " ד ר ך ח י י ם  " עבור המנהל.

 

זו אינה פעולה נקודתית המתבצעת על ידך בכול פעם שאתה רוצה להגשים מטרה כול שהיא…..

מתוך הנחה כי הנעה מיתבססת על מתן מענה לצרכים בסיסיים ועל יצירת סביבת עבודה מניעה, היא חייבת להיות מתמשכת וחלק מגישה

ניהולית כוללת.