"פרקטיקום - שינוי"

מבוא

 

עבודה זו מבוצעת במסגרת לימודים לתואר ראשון בסיעוד באוניברסיטת תל אביב, במסגרת זו נידרש להציע שינוי ביחידת העבודה שיכול לייעל ולשפר את עבודת הצוות, השינוי הנבחר הנו- בניית דף הדרכה מובנה למטופלים ומשפחותיהם המשוחררים לשיקום נשימתי מיחידת העבודה שהנה - טיפול נמרץ כללי " בלינסון" לשני מחלקות לשיקום נשימתי בשני בתי חולים שונים-

" תל השומר" ו "בית רבקה".

בעבודה זו תתואר מסגרת העבודה ומיפוייה,תוכניות לפיתוח הצוות, הגדרת בעיה ומודל לפתרון בעיות, הוכחת קיום הבעיה והצורך בבניית דף הדרכה זה,

יוצגו ממצאי שאלונים אשר הועברו לצוות הסיעודי והרפואי הממחישים את קיום הבעיה, יובאו ראיונות עם אחיות אחראיות לשיקום נשימתי בשני בתי החולים השונים אשר נמנו לעיל,

העבודה תכלול את שלבי בניית דף ההדרכה ואופן העברתה לצוות המקצועי והכנתם לקראת הדרכה למטופלים ומשפחותיהם לקראת שחרורם לשיקום נשימתי, הגורמים המסייעים והמעכבים בתהליך הכנסת השינוי, הערכת הביצוע ומסקנותיו.

העבודה תכלול בנוסף רקע תיאורטי הכולל מהות השינוי ומשמעותו, מודלים לשינוי, מודלים לפתרון בעיות והדרכים להתמודדות, אופן התכנון, הביצוע וההערכה.

 

 מיפוי סביבת העבודה

 

יחידת טיפול נמרץ נוסדה בשנת 2000 וממוקמת בקומה שישית בבניין הפתולוגיה.

 

הצוות הרפואי-  בראש היחידה עומד- פרופסור פייר זינגר שהנו מנהל היחידה, סגן היחידה – ד"ר יהונתן כהן, שלושה רופאים בכירים – ד"ר עדי גרוזובסקי, ד"ר שאול לב, ד,ר מורי שפירו, בנוסף- צוות רפואי הכולל מתמחים, סטאז'רים ותורנים מתחום ההרדמה.

 

הצוות הסיעודי - גברת נעומי פרקש אחראית הסקטור,  גברת פנינה ארצמן אחראית המחלקה וארבעים אחיות בעלי תואר ראשון ושני בחלקן,סטודנטיות לסיעוד בשלב לימוד מתקדם,

ההכשרה המקצועית כוללת בנוסף- התמחות קלינית בטיפול נמרץ משולב.

 

צוות משרדי – כולל שני מזכירות רפואיות.

 

מבנה היחידה - היחידה בנויה בצורת מעגל המחולקת לשני אגפים, אגף יחידת טיפול נמרץ ואגף יחידת מונשמים.

 

אגף טיפול נמרץ כולל- 10 מיטות, כאשר שניים משמשים כחדרי בידוד ומושתלים.

אגף המונשמים כולל – 9 מיטות , כאשר גם באגף זה יש שני חדרי בידוד.

 

לכל אגף יש דלפק אחיות הכולל שני צגים של מוניטורים שבהם מופיעים הסימנים החיוניים של המטופלים, חדר תרופות גדול, חדר תמיסות, חדר מכשור, חדר בדיקת גזים בדם.

בכל חדר יש חלון שמשמש את המשפחות להסתכלות וקשר עין עם בני משפחותיהם המאושפזים בזמן שאין שעות ביקור ביחידה.

 מסביב ליחידה - מסדרון העוקף את היחידה וחדר משפחות.

היחידה בנוסף מספקת - מלונית למשפחות המאושפזים בכול זמן אשפוזם ביחידה, דבר המקל על המשפחות ומביא לנוחות.

 

תיאור החדרים

 

החדרים ביחידה דומים בצורת בנייתם ובציוד המצוי, בכל חדר יש ארון גדול שכולל מצעים, כלי רחצה, עמדת רחצת ידיים, בכל חדר מוגדר צד ימין כצד יבש וצד שמאל כצד רטוב. 

 

צד יבש כולל- מנשם ,מוניטור , שעון ואקום, שעון חמצן ,שעון אוויר ומערכת קריאת אחות או רופא המקרים דחופים.

 

צד רטוב כולל - נוזלים, כלכלה ,תרופות, שעון וואקום, שעון חמצן, שעון אוויר , סקשן, ושולחן שעליו מונחים קרמים, חבישות, תמיסות מי פה,  מי חמצן, שפדלים, וקיבועי טובוס.

 

החדרים מופרדים בקירות אחד מהשני, ביציאה מהחדר יש ווילונות, כאשר חדרי הבידוד כוללים גם דלתות שקופות.

 

הכניסה ליחידה - כוללת שני כניסות, אחד ראשית והשנייה צדדית, דלתות היחידה סגורות בשעות שאין ביקור משפחות והכניסה נעשית על ידי העברת כרטיס עובד.

 

שעות ביקור משפחות – כל בוקר משעה תשע – תשע וחצי, ובערב – שש – שבע וחצי.

 

כאשר ביחידת המונשמים יש יותר גמישות כלפי משפחות המטופלים והכניסה מתאפשרת לעיתים תדירות יותר.

(צורף בנספחים- תרשים מבנה היחידה).

 

צורת העבודה ביחידה

 

צורת העבודה מתבצעת בשיטת ההפקדה, כאשר אחות מופקדת על שני מטופלים ביחידת טיפול נמרץ ובאגף המונשמים אחות על שלושה או ארבעה מטופלים בהתאם למספר המטופלים ומורכבותם.

משמרת בוקר- כוללת שישה אחיות ואחות אחראית וצוות רפואי מלא.

משמרות ערב - כוללת שישה אחיות ,שני תורנים מתחום ההרדמה וכונן שהנו רופא בכיר מהצוות הרפואי ביחידה.

משמרת לילה - כוללת שישה אחיות ,שני תורנים מתחום ההרדמה וכונן שהנו רופא בכיר מהצוות הרפואי ביחידה.

מטרות היחידה-

1. קליטת מטופלים לאחר סיבוכים נלווים מניתוח ואו פרוצדורות רפואיות.
2. קליטת מטופלים ממיון הזקוקים להשגחה וניטור צמודים עקב אי יציבותם המודינמית.
3. קליטת מטופלים ממחלקות בבית חולים אשר זקוקים לטיפול אינטנסיבי וניטור מלא אשר אותו לא יכולים לספק מחוץ ליחידה.
4. קליטת מושתלים לאחר ביצועי השתלות.
5. קליטת נפגעי טראומה.
6. קליטת מטופלים להשגחה עד ייצובם המודינמית.

קיימת ניידות של מטופלים בין שני אגפי היחידה, מטופל שאינו זקוק לניטור והשגחה צמודה מועבר לאגף יחידת המונשמים ומשם למחלקות פנימיות, כירורגיות ושיקום בהתאם למצבו.

מאידך- מטופל אשר מצבו הרפואי מידרדר באגף המונשמים ומצריך ניטור מלא וטיפול אינטנסיבי מועבר אגף טיפול נמרץ. 

 

קהל המטופלים

 

המתאשפזים הנם בני 17 ומעלה, פציעות חזה, בטן ראש ופגיעות רב מערכתיות.

 

השקפת העולם של היחידה

 

1. מתן טיפול הוליסטי תוך מעורבות של המשפחה.
2. ביקור משפחות בשעות הביקור תוך התחשבות במצב המטופלים.
3. מעורבות צוות רב מקצועי בטיפול – רופאים, אחיות, פיזיותרפיסטית, עובדת סוציאלית, דיאטנית,מרפאות בעיסוק, צוות רישום וטיפול בפצעי לחץ, צוות בקרת איכות.
4. השתתפות אחיות בביקור רופאים והשתתפות בדיון.
5. שיתוף פעולה עם מחלקות בבית החולים ומחוץ למסגרת בית החולים.
6. מדריכות קליניות אחראיות על קליטת עובדים חדשים ועל הדרכת תלמידים לסיעוד בשלבי לימוד מתקדמים.
7. שיטת העבודה הנה בשיטת הפקדה, באגף טיפול נמרץ אחות מופקדת על שני מטופלים ובאגף המונשמים אחות מופקדת על שלושה או ארבעה חולים תלוי במספר החולים וברמת מורכבותם.
8. אחות אחראית זמינה לוב לשיחות עם אנשי הצוות ומשפחות המטופלים.
9. קיום אפשרות לקבלת מידע ומצב הטופלים מהרופאים הבכירים ביחידה בשעות הבוקר.
10. קיום אפשרות לקבלת מידע ומצב המטופלים מהצוות הסיעודי המופקד על המטופלים.
11. ניטור והשגחה צמודה של המטופלים, באגף המונשמים- ניטור כל שלוש משמרת או בהתאם למצב המטופל.

 תכניות לפיתוח הצוות

 

1. השתתפות בימי עיון.
2. השתתפות בימי השתלמות.
3. לימודים אקדמאיים באופן עצמאי תוך קיום אפשרות עזרה במימון שכר הלימוד.
4. קורס על בסיסי בטיפול נמרץ משולב הממומן בחלקו על יי בית החולים.
5. הרצאות בזמן ישיבות צוות.
6. פיתוח צוותים מהיחידה למומחיות טיפול- פצעי לחץ, אומדן וטיפול בכאב, בקרת איכות, בקרת זיהומים.
7. פיתוח מחקרים על ידי צוות הרפואי והצוות הסיעודי – אומדן כאב, תזונה וקלומטריה ועוד...,

מנגנונים לבקרה ואבטחת טיפול

 

1. טופס אומדן כאב והטיפול בכאב.
2. טופס מעקב פצעי לחץ, מניעה וטיפול.
3. טופס הגבלה פיסית של מטופל, סיבה ומעקב אחר הגפה המוגבלת.
4. טופס TISS- המעיד על מצב מורכבותם של המטופלים ומותאמות לאגף המונשמים.
5. בקרת איכות טיפול בחולים מונשמים בשני האגפים על ידי אחיות כלליות.
6. טופס SBT – עמיד על מוכנות המטופל לניתוק ממכונת ההנשמה.
7. טופס בדיקת עגלת החייאה על ידי אחיות במשמרת.
8. טופס הפקדת אחות על מספר חולים.
9. טופס חלוקת עבודה באגף(ספירת גלוקומטרים, סידור חדר תרופות, רחצות , הורדות חולים) בכל משמרת.
10. טופס ספירת טוקסיקה בהעברת משמרות.
11. טופס העברת מטופל בין אגפי היחידה והעברתם למחלקות אחרות.
12. טופס סיכון נפילות, מניעה והדרכת המטופל בהתאם לשייכות לדרגת סיכון מסוימת.
13. טופס מעקב כלכלה.
14. טופס הכנת חולה לחדר ניתוח

נהלי עבודה וסטנדרטים

 

1. עבודה על פי נהלים של משרד הבריאות.
2. עבודה על פי נהלים של מנהל בית החולים ואחות ראשית.
3. החלפת עירוי מרכזי כל שבעה ימים או במקרה של העלאת חום.
4. החלפת חבישות עירוי מרכזי בצורה אספטית .
5. החלפת עירוי פריפרי כול 72 שעות ועל פי הצורך.
6. החלפת סט עירוי ובירטה כל 72 שעות ועל פי הצורך.
7. החלפת קטטר שתן כל שלושה שבועות ועל פי הצורך.
8. החלפת שקית כלכלה כל 24 שעות ועל פי הצורך.
9. רחצת חולה פעם ב- 24 שעות או לפי הצורך.

הגדרת הבעיה

בעיה מוגדרת כשאלה או פרובלמה אשר דורשת התמודדות לצורך הבנתה ופתרונה.

זיהוי בעיות ופתרונן זוהי מיומנות מחיי היום יום ולאו דווקא בסיעוד,כשרון האדם לתפיסה נפשית וידע לגבי עצמו ,צורת מחשבתו, סביבתו ומסוגלותו לחשיבה רפלקטיבית מאפשרים לו להגיע לפתרון בעיות שבהם הנו ניתקל הן בחיי היום יום והן בחיי העבודה.

בעיה מתעוררת כאשר מופר שיווי המשקל בין הפן הפסיכולוגי לפן הפיזי, כאשר לא תמיד אדם כפרט מסוגל לפתור או לזהות בעיות וזאת עקב המחסור הקיים ביכולת הכלכלית, החברתית, הנפשית והפיזית, במקרה כזה - הפרט יתור אחר אדם חיצוני אשר יסייע לו בפתרון הבעיה שעלתה ויחזיר את שיווי המשקל שהופר בין הפן הפסיכולוגי והפן הפיזי.

(אלקלעי, 1991)

פתרון בעיות בתחום הסיעוד 

 

אחת מהמיומנויות העיקריות של הסיעוד הן מיומנות פתרון בעיות, הסיעוד הנו אחד המקצועות שהחברה פונה אליו לקבלת עזרה בזיהוי ופיתרון בעיות בריאותיות , פיזיות ונפשיות.

תהליך פתרון בעיות כולל חמישה מרכיבים-

א.      אומדן - דורשת גישה לידע, תצפית, תקשורת וניתוח המידע.

ב.      הגדרת הבעיה - דורשת תקשורת ופירוש המידע המתקבל והנאסף.

ג.        קבלת החלטה - דורשת גישה לידע, ניתוח ופירוש מידע, תכנון וקבלת החלטה על פי הנתונים.

ד.      נקיטת פעולה - דורשת תכנון, ביצוע, לימוד, הכוונה ותקשורת פעילה בין הגורמים הקשורים לצורך נקיטת הפעולה.

ה.      הערכה - דורשת תצפית, תקשורת, ניתוח, פירוש מידע ובסופה- קבלת החלטה.

(Johnson, 1978)

 גישה לפתרון בעיות

 

1. הכרת המטופל - כאשר המטרה הנה ליצור ולבסס אמון של המטופל בצוות המטפל על מנת לאפשר תקשורת יעילה.
2. סיווג מידע לגבי מטופל - לצוות קיים סוגי מידע שונים לגבי המטופל, כגון - מצבו הפיזי, הנפשי, קשריו החברתיים, קשריו המשפחתיים והאישיים, קשרי עבודתו, לכן- אחות צריכה ללקוט ממכלול המידע העומד לרשותה את הנתונים החשובים והרלוונטיים על מנת לפתח תכנית טיפול בהתאם.
3.  ביצוע הכללה על בעיות המטופל - בשלב זה קיים יצירת היפותזה לגבי המצב, התקלות מוקדמת במטופל עם בעיה דומה מקלה את הדרך לפיתרון הבעיה, אולם יש לזכור כי לכל אדם יש בעיות ייחודיות לו ואפילו אם הפיתרון זהה בסופו, לכן יש להיזהר מהכללות יתר.
4. אימות תפיסת המטופל את בעיותיו - חשוב לאמת את תפיסת המטופל לגבי מצבו הבריאותי ולעזור לו להבין טוב יותר ובצורה נכונה את המצב שבו הנו שרוי.
5. החלטה על תוכנית טיפול - על פי הנתונים שנאספו באומדן ועם ההיכרות של המטופל תוך אינטגרציה עם צורכי המטופל.
6. בדיקת התנהגות המשפחה לגבי מחלת המטופל ונכונותם להביע תמיכה ועזרה.
7. אבחון סימנים וסימפטומים משמעותיים לגבי מצבו הפיזי והנפשי של המטופל.
8. הכרה ביחסים אחות מטופל - במהלך האשפוז התנהגות המטופל עשויה להשתנות, לכן האחות נדרשת לקיום יחסי הרמוניה עם המטופל תוך מקצועיות בעבודתה.
9. בניית תכנית טיפול סיעודית שתענה על צרכיו המשתנים של המטופל - נדרש מאחות מעצם היותה מקצועית לבצע שינויים בתוכנית הטיפול בהתאם לצרכיו המשתנים של המטופל, תכנית הטיפול צריכה להיות גמישה וערוכה לשינויים.                                                                                                               

 

פתרון בעיות ע"י האחות דורשת

 

1. התמצאות בכישורים טכניים ומנהליים.
2. בעלת יכולת התבוננות ודיווח.
3. בעלת יכולת לפרש סימנים וסימפטומים משמעותיים.
4. בעלת יכולת ניתוח בעיות סיעודיות.
5. בעלת יכולת ארגון תכניות טיפול.
6. בעלת מוטיבציה להשגת מטרות.

(fivars, 1966)

 

 

קיימות שתי התנהגויות בסיסיות כתגובה לבעיה קיימת

 

1. התנהגויות שבמרכזן רגשות -  EMOTION ORIENTED BEHAVIORS-

א. מינימיזציה - התנהגות המתרחשת כאשר מפחיתים בחומרת הבעיה.

ב. דיכוי והפניית תחושת הכעס - התנהגויות אלה מתרחשות כאשר הכעס מופנה כלפי אדם פחות מפחיד, התנהגות זו עשויה לסייע בהתמודדות עם הבעיה, כאשר דיכוי הכעס יכול להתבטא בתסמינים פיזיים.

ג. הכנה מוקדמת - הדמית השלכות אפשריות של התנהגות או תוצאה של מצבים מלחיצים המאפשרת לפתח פרספקטיבה ולהתכונן לבאות.

ד. התייחסות - מציאת משמעות אישית אשר מיוחסת לבעיה, כגון - גורל.

 

2. התנהגויות שבמרכזן בעיה - PROBLEM ORIENDED BEHAVIORS-

א. קביעת מטרות - זהו תהליך מכוון של קביעת מגבלות על התנהגות, התנהגות זו יעילה במקרה שבהם המטרות ברות מימוש, במקרה שבהם המטרות לא מציאותיות עשוי להיווצר מצב של לחץ.

ב. חיפוש אחר מידע - למידה לגבי כל האספקטים של הבעיה, התנהגות זו מעניקה פרספקטיבה ומחזירה את האדם לשליטה.

ג. מומחיות - במסגרת התנהגות זו מתאפשרת למידה של מיומנויות חדשות, התנהגות זו מייצבת הערכה עצמית ושלטיה עצמית.

ד. חיפוש אחר עזרה - בהתנהגות זו פונים לאחרים על מנת לקבל תמיכה, חשוב לציין כי שיתוף רגשות עם נותני טיפול אחרים מביא לשחרור ונוחות.

 

טכניקות לפתרון בעיות כוללות חמישה מרכיבים

 

1. זיהוי הבעיה - השאלות הנשאלות כאן הן- מה קרה? מה הסיבה? כאשר בשלב זה יש לפנות לספרות וארגונים על מנת לקבל מידע לגבי הבעיה.
2. מציאת הסיבה - השאלות הנשאלות כאן הן - מי או מה אחראי לבעיה? כאן קיים הצורך לשים את העצמי שלי במקומו של הפרט ולבדוק את הנושא מנקודת מבטו.
3. בחינת האפשרויות - השאלות הנשאלות כאן הן - מה המטרות? מה רוצים להשיג? מה מטרות האנשים המעורבים? בשלב זה ניתן לערוך רשימה של אפשרויות שונות המאפשרות התמודדות עם הבעיה.
4. עריכת רשימת יתרונות וחסרונות לכל אפשרות - השאלה הנשאלת כאן היא- מה יקרה אם לא אעשה כלום? מה הדבר הכי גרוע שיכול לקרות בכל אפשרות, כאן יש קבלת פרספקטיבה טובה יותר לגבי האפשרויות הקיימות ותוצאותיהם.
5. בחירת אפשרות פעולה ותכנית - השאלות הנשאלות כאן הן- מה ההכנות הדרושות לפני מימוש התכנית? איך האחרים מתאימים לתכנית? איך אדע שהתכנית הצליחה? כאן זה כבר הוצאה לפועל של האפשרות האופטימאלית שנבחרה וביצועה והערכתה לאחר הביצוע.

מודל פתרון בעיות

 

על פי BAILEY משנת 1975 מורכב מעשרה שלבים, כאשר את השלבים ניתן לסווג לארבעה קטגוריות: אומדן, תכנון, ביצוע והערכה.

1. אומדן:

א. הגדרת צרכים, מטרות ויעדים-----במקרה של אי התאמה עוברים לשלה השני.

ב. הגרת הבעיה.

ג. פירוט אילוצים, יכולות, משאבים ודרישות הקבוצה.

ד. פירוט הצרכים לפתרון הבעיה.

2. תכנון:

א. הגדרת קריטריונים למטרות התנהגותיות ולעשייה.

ב. רשימת פתרונות אפשריים.

ג. ניתוח אפשרויות קיימות.

ד. בחירת האפשרות המתאימה ונימוק ההחלטה.

3. ביצוע:

א. ביקורת ומימוש ההחלטה.

4. הערכה:

א. הערכת יעילות הפעולה.

(bailey, 1975)

 

הגדרת הבעיה ביחידה והוכחת קיומה

 

במסגרת עבודתי בטיפול נמרץ כללי בבית חולים בלינסון אני מטפלת במטופלים רבים שהינם מונשמים ובשלב שלאחר ייצובם מיועדים לשחרור לבתי חולים שיקומיים שונים לפי סיווג בעיותיהם העיקריות.

השחרור הוא לשני בתי חולים עיקריים אשר מתמחות בתהליכי שיקום נשימתי –

בית חולים  "רבקה" ו "תל השומר".

בתקופת עבודתי ביחידה לא ראיתי כי נעשה הדרכה מסודרת למטופלים ומשפחותיהם על השחרור הצפוי,

ולעיתים רבות אני נתקלת במטופלים ובני משפחה חרדים ומבולבלים הנובעים עם הצורך להתמודד עם מצב חדש ולא מוכר, יחד עם זאת חלה עלייה מגמתית במספר המטופלים המשוחררים לשיקום נשימתי ממחלקת מונשמים בין השנים 2003 – 2006, לכן דף הדרכה זה הנו חשוב מאוד להתנהלות תקינה של היחידה ולהמשכיות הטיפול.

בבחירת הנושא להכנסת שינוי יצאתי מתוך ההנחה כי יש חשיבות רבה לתמיכה במשפחת המטופל בנוסף לתמיכה הניתנת למטופלים בטיפול בהם.

אציין כי בעת שחרור המטופלים המשפט הנפוץ הנו- " הנך משתחרר לבית חולים שיקומי..." בלי מתן אינפורמציה על ידי הצוות הסיעודי הכוללת מה נעשה שם ומהו התהליך השיקומי.

לכן השערתי הנה- כי הדרכת מטופלים ומשפחותיהם על תהליך השיקום ומה שמצפה להם בבתי החולים השונים יקל על תהליך השחרור וימנע מהם את תחושת החרדה והבלבול ותגביר היענות טיפול, תיצור המשכיות טיפול ושיתוף פעולה מצד המטופלים ומשפחותיהם.

הדרכה זו תעלה את רמת הידע של צוות היחידה לגבי הנעשה בבתי החולים השונים, דבר אשר יתרום למקצועיות הטיפול ויעלה מודעות לחשיבות ההדרכה.

על מנת להפריך או לאושש את השערתי יועבר שאלון שכולל חמש עשרה שאלות לצוות הסיעודי בנוגע לאופי ההדרכה וקיומה או אי קיומה לקראת שחרור המטופלים לבתי חולים שיקומיים שנמנו לעיל, במהלך ביצוע דך ההדרכה ירואיינו:אחיות אחראיות של מחלקות לשיקום נשימתי בבית חולים " שיבא":  גברת מרינה ליפשיץ  ובבית חולים " בית רבקה" : גברת אביבה גוטמן.

בנוסף - ערכתי ראיון שכלל 4 שאלות כלליות לגבי הנאמר למטופל ומשפחתו בעת השחרור לשיקום נשימתי והצורך בהדרכתם ותרומתו למטופל והמשכיות הטיפול.

 

הראיון נערך לרופא בכיר ביחידה, מתמחה, אחות אחראית ושלושה אחיות מהיחידה.

השאלות שנשאלו-

1. מהו התהליך השיקומי?
2. מה הינך אומר למטופל שעתיד להשתחרר לשיקום נשימתי?
3. האם לדעתך דף הדרכה למטופל ומשפחתו יתרום לעבודת הצוות?
4. האם תוכל לפרט את תרומת דף ההדרכה ליחידה?

התשובות -

1. לגבי השאלה הראשונה - הצוות הפגין ידע בנושא והסביר את תהליך השיקום הנשמתי.
2. פה נאמר כי אין אמירה מיוחדת למטופלים המשתחררים ומה שנאמר זה: "אתה מועבר לשיקום נשימתי...", בנוסף נאמר כי אין ידע על מה שמתקיים במחלקות אלה.
3. בשאלה זו הייתה היענות מוחלטת כי דף ההדרכה יתרום רבות לעבודת הצוות  ,למטופל ומשפחתו.
4. התרומות שנכללו בתשובות היו- המשכיות טיפול, הבנה טובה וקשר טוב יותר עם המטופלים ומשפחותיהם, העלאת רמת ידע של הצוות המטפל.

לכן, לפי תשובות אלו ולפי ממצאי השאלון אשר חולק לשלושה עשר אנשי צוות סיעודיים ( ממצאי השאלון בעמודים הבאים), ניתן לראות כי המטופלים משוחררים לשיקום בלי הכנה מוקדמת מספקת , דבר שמביא לחרדה ופחד מהלא צפוי ואולי אף אכזבה מהצוות המטפל, לכן יש חשיבות רבה להדרכת המטופל והסבר לגבי שחרורו לשיקום הנשמתי, הצוות מעוניין בקבלת תכני הדרכה ומביע את חשיבות ההדרכה למטופלים ומשפחותיהם. 

 

  ממצאי השאלון אשר חולק לשלושה עשר אחים ואחיות ביחידה לשיקום נשימתי במשמרות השונות

 

1. מתוך 13 (100% ) נשאלים: אדם אחד הינו ממין זכר (8%) ו – 12 (92%) ממין נקבה.

 

2. מתוך 13(100%) נשאלים: 2 אנשים (15%) אחים/אחיות מוסמכים/ת, 9 אנשים (70%) הנם בעלי תואר ראשון בסיעוד ו – 2 אנשים

   ( 15% ) הנם בעלי תואר שני בסיעוד.

 

3. מתוך 13 (100%) נשאלים: 5 אנשים (38%) ללא קורס טיפול נמרץ משולב ו – 8 אנשים ( 62%) עם קורס על בסיסי בטיפול נמרץ.

 

4. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי הדרכה הינה חשובה.

 

5. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי חשוב להדריך את המטופל וגם את משפחתו.

 

6. מתוך 13 (100%) נשאלים: 6 אנשים ( 46%) ענו כי יש להדריך יום לפני מועד השחרור וביום השחרור ו- 7 אנשים (54%) ענו כי יש 

    להדריך מהזמן שבו יש החלטה לשחרור והפניית המטופל.

 

 

7. מתוך 13(100%) נשאלים: אדם אחד(8%) ענה כי הוא לא נוהג להדריך, 8 אנשים ( 61%) ענו כי הם נוהגים להדריך לעיתים ו- 4 אנשים

    (31%) ענו כי הם מדריכים תמיד.

 

8. מתוך 13 (100%) נשאלים: 8 אנשים(62%) ענו כי הנם בעלי ידע ברמה בינונית ו – 5 אנשים (38%) ענו כי הנם בעלי ידע ברמה גבוהה.

 

9. מתוך 13 (100%) נשאלים: אדם אחד (8%) ענה כי הנו מדריך בדרך כלל יום לפני מועד השחרור לשיקום, 2 אנשים (15%) ענו כי הנם

   מדריכים בדרך כלל יום לפני וביום השחרור, 34 אנשים (31%) ענו כי הנם מדריכים בדרך כלל ביום השחרור לשיקום ו- 6 אנשים (46%)

   ענו כי הנם מדריכים בדרך כלל מהזמן שבו יש החלטה לשחרור והפניית המטופל/ת.

 

10. מתוך 13 (100%) נשאלים: 4 אנשים (31%) ענו כי לדעתם מטופלים ו/או משפחות מקבלים הדרכה מספקת מהצוות הסיעודי לקראת

     השחרור ו- 9 אנשים (69%) ענו כי לדעתם מטופלים ו/או משפחות אינם מקבלים הדרכה מספקת מהצוות הסיעודי לקראת השחרור.

 

11. מתוך 13 ( 100%) נשאלים: 3 אנשים (23%) ענו כי אינם נתקלים בשאלות חוזרות לגבי השחרור לשיקום נשימתי מצד המטופלים

     ו/או המשפחות ו- 10 אנשים (77%) ענו כי הנם נתקלים בשאלות חוזרות.

 

12. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי לדעתם יש צורך בביצוע הדרכה מסודרת יותר על ידי חלוקת דפי הדרכה

     בנושא שחרור מטופלים ומשפחותיהם לשיקום נשימתי.     

 

 

13. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי לדעתם חשוב שיהיו דפי הדרכה ומידע למטופלים ומשפחותיהם ביחידה.

 

14. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי לדעתם דפי הדרכה מסודרים יקלו על עבודתם.

 

15. מתוך 13 (100%) נשאלים: ענו כל הנשאלים (100%) כי הנם רוצים לקבל תכני הדרכה בנושא שחרור לשיקום נשימתי על מנת שיוכלו

     להדריך מטופלים ומשפחות בצורה מקצועית.

 

ניתוח תוצאות ראיונות של אחיות אחראיות במחלקות לשיקום נשימתי

הריאיון נערך עם כל אחראית מחלקה בנפרד בהתאם למועד שנקבע, כאשר נשאלו מספר שאלות פתוחות.ובסופו של הריאיון נשאלה כל אחראית באם יש לה דבר נוסף שהנה רוצה להעביר למטופלים ולמשפחותיהם, ראיונות אלו יעזרו בבניית דף ההדרכה הסופי שייבנה למטופלים ולמשפחותיהם לקראת השחרור לשיקום נשימתי.

ראיון ראשון- המחלקה לשיקום נשימתי "תל השומר"- אחראית המחלקה: גברת ליפשיץ מרינה-

1. שנת קום המחלקה: 1999.
2. מספר חדרי אשפוז ומספר מיטות: עשרה חדרי אשפוז, שמונה עשר מיטות.
3. דרישה מקצועית מהצוות הסיעודי במחלקה: קורס טיפול נמרץ כללי.
4. שיטת העבודה: שיטת ההפקדה, כל אחות מקבלת חולים שמית בשילוב עם ניהול טיפולי, כאשר אחות מופקדת על חולה מתחילת קבלתו ועד לשחרורו מהמחלקה.
5. מספר אחיות במשמרות השונות: משמרת בוקר- שבעה אחיות כולל אחות אחראית, משמרת ערב- ארבעה אחיות, משמרת לילה- ארבעה אחיות.
6. מספר אחיות למטופל: משמרת בוקר- אחות ל- שלושה עד ארבעה מטופלים, משברות ערב ולילה- אחות לארבעה עד חמישה מטופלים.
7. זמן הישארות המטופל בממוצע במחלקה: ממוצע של שישה שבועות, כאשר המטופל מגיע לשלב פלאטו ואין התקדמות נעשות מספר בדיקות לאיתור הבעיה ואם לא נמצא מקור הבעיה המטופל משוחרר למחלקת מונשמים כרוניים.
8. זמני ביקור משפחות: ללא הגבלת זמן, ישנה אפשרות ללינה ליד המטופל בבקשות חריגות.
9. צוות המחלקה כולל: רופאים, אחיות עם קורס טיפול נמרץ משולב המתמחות בגמילה נשימתית, פיזיותרפיסטים, מרפאות בעיסוק ודיבור, פסיכולוגית, דיאטנית, עובדת סוציאלית.
10. דברי אחראית המחלקה- גברת ליפשיץ מרינה: תהליך השיקום הנו תהליך ארוך ומורכב, יש להבין כי קיימים עליות ומורדות, וכי תהליך השיקום מתחיל ראשית מהראש- צלילות המטופל והכרתו חשובים מאוד לתהליך זה,ולכן נדרש אורך רוח והבנה ממשפחות המטופלים.

ראיון שני- המחלקה לשיקום נשימתי "בית רבקה"- אחרים המחלקה:גברת גוטמן אביבה:

1. שנת קום המחלקה: 1996.
2. מספר חדרי אשפוז ומספר מיטות: שלושה עשר חדרי אשפוז, שלושים מיטות.
3. דרישה מקצועית מהצוות הסיעודי במחלקה: קורס טיפול נמרץ כללי.
4. שיטת העבודה: שיטת הצוותים, כאשר כל צוות מורכב משני אחיות, תפקיד הצוותים שונה ומוגדר בתחילת המשמרות השונות על ידי אחרית המשמרת.
5. מספר אחיות במשמרות השונות: משמרת בוקר- תשעה אחיות כולל אחות אחראית, משמרת ערב- שישה אחיות, משמרת לילה- ארבעה אחיות.
6.  מספר אחיות למטופל: העבודה נעשית בשיטת הצוותים כאשר לכל צוות מוגדר תחום פעולה שונה בהקשר לטיפול במטופלים, כל צוות אחראי לביצוע עבודתו ואין הפקדה של מספר אחיות למטופלים.
7. זמן הישארות המטופל בממוצע במחלקה: אינדיווידואלי לכל מטופל, כאשר חוסר התקדמות יביא לביצוע בדיקות לאיתור הבעיה ואם אין זיהוי המקור, המטופל משוחרר למחלקה למונשמים כרוניים.
8. זמני ביקור משפחות: 08:00-20:00, ולפי בקשה מיוחדת יש אפשרת לשהייה במשך הלילה.
9. צוות המחלקה כולל: רופאים, אחיות עם קורס טיפול נמרץ משולב המתמחות בגמילה נשימתית, פיזיותרפיסטים, מרפאות בעיסוק ודיבור, פסיכולוגית, דיאטנית, עובדת סוציאלית.
10. דברי אחראית המחלקה- גברת גוטמן אביבה: תהליך השיקום הנו תהליך הדרגתי ותלוי בצלילות המטופל והיענותו לטיפול, ולכן נדרש אורך רוח, סבלנות והבנה מצד המטופלים ומשפחותיהם.

 מספר החולים המשוחררים למוסדות לשיקום נשימתי משנת 2003 –2006

 

הנתונים הכוללים את מספר המטופלים המשתחררים למוסדות לשיקום נשימתי מיחידת המונשמים "בלינסון" נלקחו החל משנת 2003 – 2006,  הממצאים הם:

1. בשנת 2003 - אושפזו ביחידה 160 חולים, כאשר 22 מטופלים שוחררו למוסדות לשיקום נשימתי הנמנו לעיל.
2. בשנת 2004 - אושפזו 98 חולים, כאשר 25 מטופלים שוחררו למוסדות לשיקום נשימתי הנמנו לעיל.
3. בשנת 2005 - אושפזו 159 חולים, כאשר 31 מטופלים שוחררו למוסדות לשיקום נשימתי הנמנו לעיל.
4. בשנת 2006 - אושפזו 204 חולים, כאשר 37 מטופלים שוחררו למוסדות לשיקום נשימתי הנמנו לעיל.

ניתן לראות כי חלה עלייה במספר החולים המאושפזים ביחידת המונשמים ומכאן גם עלייה במספר המשוחררים למוסדות לשיקום נשימתי, ולכן כתיבת דף הדרכה למטופלים ומשפחותיהם הנה צעד חשוב להמשכיות הטיפול ורווחתם.

 

הכנסת שינוי

 

הגדרת שינוי

 

1. שינוי הוא הפיכה למצב שונה או לתנאים אחרים, חילוף, תמורה, המרה.

( אבן שושן, 2000)

2. שינוי מוגדר כאימוץ של רעיון חדש או של דרך התנגדות ארגונית חדשה.

( שלמה, 1990)

3. שינוי הוא תהליך מורכב הדורש למידה מתמדת ושיתוף פעולה של כל הצדדים המעורבים בו.

( גלוברזון, 2000)

ניהול שינוי הנו משימה מורכבת הדורשת הנעת עובדים למימוש תוכנית ורעיונות של מישהו אחר, מכאן נובע הקושי הראשוני, שינוי היזום על ידי אחרים מהווה עלינו איום, בעוד שינוי אשר אנו יוזמים מהווה עבורנו אתגר.

( http://www.leadersnet.co.il)

שינוי הנו עניין מאוד אישי , כדי ששינוי יתחולל בארגון כלשהוא, כל אדם ואדם בארגון חייב לשנות את חשיבתו, תחושותיו ומעשיו, מנהל אשר ארגונו חווה שינוי אמר – " זה כאילו החברה עוברת חמישה טיפולים רפואיים שונים בו זמנית - כאשר אדם אחד אחראי על טיפול שורש, מישהו אחר מקבע רגל שבורה, מישהו נוסף מטפל בכתף שנפרקה ועוד אדם מטפל בהמסת אבנים בכיס המרה, כל אחד מהטיפולים הללו מצליח, אולם החולה מת מהלם", כאשר מדובר בשינוי המשימה היא ניהול הדינאמיקה, המטרה היא למד אלפי אנשים כיצד לחשוב בצורה אסטרטגית, להכיר בדפוסים ולצפות בעיות והזדמנויות טרם התרחשותם.

 ( j.d.duck, 1993)

Toffler   מציין- "כאשר גל שינוי יחיד בולט בחברה מסוימת, קל להסיק לגבי דפוס התפתחות עתידי בחברה, לעומת זאת, כאשר בחברה יש שניים עד שלושה גלי שינוי ואף אחד מהם לא בולט באופן מובהק קשה לנבא דפוס התפתחות החברה".

אחיות רגילות להגיב לשינוי מאשר לעודד לשינוי, תפקיד הסיעוד ויחסיו עם שירותים פרא רפואיים מקשים על האחיות ליזום שינוי ניכר מעצמן.                                            (mullar, 1991)

סוכן שינוי: אדם אשר בא מחוץ למערכת (סוכן שינוי חיצוני) או מתוכה (סוכן שינוי פנימי), שקיבל באופן פורמאלי את התפקיד להנחות את הצוות בתהליכי השינוי.

( פוקס, 1995)

תכונות הנדרשות מסוכן שינוי –

1. מסוגלות להתגבר על התנגדות לשינוי מצד העובדים.
2. מסוגלות לפתח אווירה מתאימה לשינוי מתוכנן.
3. מסוגלות להכללת רעיונות.
4. בעל יכולת ליישום והערכת תהליכי השינוי.
5. פתיחות לחידושים.

(mullar, 1991)

 

ניתן לחלק את המאפיינים של שינוי לשלושה

1. מאפיינים הקשורים בתהליך

א. שינוי הנו תהליך דינאמי עם קביעות ומחזוריות.

ב. שינוי הנו תהליך המתחולל בשלושה תחומים: הכרתי, רגשי והתנהגותי.

כאשר מורכבות תהליך השינוי נוצרת מכך שיש בו שלושה מימדים – מקצועי, אנושי ופיסי.

הממד המקצועי כולל ידע מקצועי, אמונות בתחום החינוך, כישורים והתנהגויות של הוראה ולמידה, שימוש יעיל בחומרים ומשאבים, יכולת ארגונית ונכונות להגשמה.

הממד האנושי מתפרס על פני מערכת אנושית מסועפת אשר משולבים בה המנהל, אנשי ההנהלה, סוכני השינוי, צוות המבצע שינוי, אנשים מקהילה, נציגים ממוסדות אחרים.

בממד הפיסי נכללים מבני המוסד, המרחב שבו המוסד ממוקם, סוג המשאבים שברשות המוסד והיקפם.

2. מאפיינים הקשורים בפרט

א.שינוי המושג על ידי יחידים: מאחר והשקפות המעורבים בשינוי אינן אחידות הרי שגם תפיסת השינוי והתגובה עליו יהיו שונות, אולם מתברר כי חוסר הסכמה, קונפליקט ועימות הנם הבסיס לתהליך שינוי מוצלח בסופו.

ב. השינוי הנו לא ברור וכואב: הידיעה והבהירות תורמים לתחושת הביטחון וכך לקבלת השינוי בצורה טובה יותר ומוכנות גבוהה יותר.

ג. השינוי משנה את האדם:השינוי מעשיר את ידיעותיו של האדם.

ד. לשינוי השפעה ישירה או עקיפה על כל אחד ממשתתפיו: השינוי משפיע לא רק על מי שפועל בתוך המוסד עצמו ומעורב בו בצורה ישירה, אלא על כל האוכלוסייה הקשורה בו, שותפות ומעורבות של כל המשתתפים בתהליך השינוי הנו מאפיין בולט במוסד שמדיניות השינוי בו ברורה.

3. מאפיינים הקשורים לסלול התפתחות השינוי

א. שלב ההתכוננות: זהו שלב ההתחלה שחלקו חל עוד לפני הכניסה לתהליך השינוי וחלקו מהווה את שלב הפתיחה.בשלב זה השפעה רבה למקור אשר ממנו נובעת היוזמה לשינוי, המקור עשוי להיות פנימי כמענה על צרכים אמיתיים או מתוך הבעת רצון של האנשים במוסד, או חיצוני- פרי החלטה יזומה על ידי מקורות אשר מחוץ למוסד והוא נכפה על המוסד.

ב. שלב היישום: שלב שבו חל הבהרה והסתגלות הדדיים, שלב זה כולל התנסויות ופעילות רבה, כגון – למידה, בירור, הבהרה והבנה של תכני השינוי.

ג. שלב המשך היישום: שלב זה מאופיין בהמשך תהליכי היישום תוך העמקת ההבנה ושיפור הכישורים להפעלת השינוי עש אשר השינוי מתמסד, נטמע במוסד והופך לעניין של קבע.

ד. שלב התוצאות: שלב בו מתקיימים תהליכי בדיקה והערכה של תוצאות השינוי, על כל התחומים והמרכיבים, בשלב זה מוסקות מסקנות ומתקבלות החלטות להמשך פעולה.

( פוקס, 1995)

הגורמים לשינוי

 

בסביבה דינאמית ותחרותית האופיינית לתקופתנו יש חשיבות רבה ליכולתו של הארגון להסתגל לסביבתו ולשינויים בהתאם לצרכיו החדשים, שכן הישרדותו של הארגון מותנית ביכולתו של הארגון לשנות עצמו בהתאם לשינויים הסביבתיים.

( שלמה, 2000)

בידי הנהלת הסיעוד הבחירה להימצא בצללים או לקבל את העובדה כי חל שינוי בדרישות משירותי הסיעוד.

(mullar, 1991)

גורמים חיצוניים סביבתיים או גורמים פנימיים ארגוניים אשר תלויים אחד בשני וקיימת ביניהם פעילות גומלין מורכבת עשויים להביא לזיהוי הצורך בשינוי במערכת ארגונית, בנוסף, ירידה ברווחיות, תלונות מצד לקוחות, ביצועים לא משביעי רצון עשויים לגרום להנהלת הארגון להכיר בקיומו של פער בין המצב הקיים לבין המצב הרצוי וכך לבצע שינוי במבנה, צורת הניהול ומטרות הארגון.

(גלוברזון, 2000)

סוגי שינוי ארגוניים

1. שינוי טכנולוגיה/ שיטת הפעילות: שינוי זה מתייחס להמרה בתהליכי עיבוד הארגון, שיטה זו מתבצעת על מנת ליצור הליכי עיבוד יעילים יותר או בעלי נפח גדול יותר.
2. שינוי מוצרים/ שירותים: מתייחס לשינוי מוצרים ושינוי עיצובם, שיטה זו נועדה על מנת להגדיל את נפח השוק או לפתח שוק חדש אשר יכלול לקוחות חדשים.
3. שינוי אדמנסטרטיבי:  שינוי זה כולל את מערכת הבקרה, הפיקוח, הניהול, יחסי העבודה ויחסי העובדים בארגון.
4. שינוי אנשים: שינוי בעולם העמדות והערכים, המיומנויות, הציפיות וההתנהגויות של העובדים והמנהלים בארגון.

( שלמה, 2000)

תאוריית שינוי

 

לווין (1968) טוען כי בזמן שדרכי הפעולה הנוכחיות לא עונות על הציפיות יש צורך בשינוי, הצעת השינוי צריכה לענות על הצרכים הבסיסיים.

מלימודי מנהיגות והתנהגות קבוצתית ניתן ללמוד שרעיונות אשר צומחים מתוך הארגון הנם בעלי סיכויי הצלחה גבוהים יותר מרעיונות המוצעים מחוץ לארגון.

(everden, 1986)

לווין התייחס למערכת כאל " מערכת קפואה" וכי על מנת לגרום לשינוי יש " להפשיר מערכת",

ולאחר השינוי יש , להקפיא" את המערכת בשנית, תהליך זה מונה שמונה שלבים:

1. זיהוי הצורך בשינוי: שלב זה כולל זיהוי הבעיה או זיהוי דפוס מדיניות שיש לנקוט.
2. איסוף נתונים ואבחון: שלב זה אורך זמן ויש לעוברה על מנת להגיע לאבחנה נכונה.
3. ניתוח מידע ובניית אלטרנטיבות פעולה: כל אפשרות פעולה יש לבחון מבחינת יתרונות, חסרונות והשלכות.
4. בחירת תחומים להתערבות: יש לזהות ולהגדיר היטב תחומים אשר בהם בוחרים להתערב.
5. השלמות ותוכנית התערבות: יש לענות על שש שאלות – מה? מי? מתי? למה? איך? איפה? יש לבצע מטלות בהדרגה ולא לנסות לבצע את כל המטלות בו זמנית.
6. הנהגת השינוי: בשלב זה יש להשגיח ולנהל.
7. הערכת תהליך ותוצאות: יש לבחון את המצב בהתאם לקריטריונים שנקבעו מראש.
8. שלב המיסוד: מיסוד של שינוי ניתן להשיג על ידי תמיכה תמידית ושמירה על סטאטוס קוו עד שיתעורר הצורך לשינוי נוסף.

על מנת שתוכנית התערבות תצליח יש למנות מראש סוכני שינוי, במקרה הצורך יש להשלים ידע ולפתח מיומנויות חדשות.

 Vogt(1983), מציין כי יש עקרונות אשר מאפיינים את תהליך השינוי-

1. הומיאוסטזיס: שינוי מערער את שיווי המשקל במערכת, יש לתגבר את תהליך השינוי על מנת להחזיר למערכת שיווי המשקל.
2. השתתפות: אנשים שעתידים להיות מושפעים מתהליך השינוי צריכים לקחת חלק בקבלת ההחלטות לגבי יישום השינוי.
3. אבחון מדויק: אבחון מדויק מבטיח בניית תוכנית המכוונת למטרה הנכונה.
4. תזמון מתאים: יש למצוא את הזמן המתאים לשינוי.
5. גמישות: בעת התכנון סוכני השינוי צריכים להיות גמישים ולהתאים עצמם לסביבה.
6. הבנה עצמית: סוכני השינוי צריכים להכיר את עצמם ולהשתמש בידע זה בעת תכנון השינוי.
7. קונפליקט בלתי נמנע: קונפליקטים יכולים להיווצר בכל שלב של הכנסת השינוי.
8. תלות: מערכת בנויה ממרכיבים רבים, שינוי בכל אחד מהמרכיבים משפיעה על רכיבים אחרים במערכת.
9. כוחות מנוגדים: סוכני שינוי צריכים לחשוב באופן אנליטי ולהתמודד עם כוחות הפועלים בעד ונגד השינוי.

 

(mullar, 1991)

 

התנגדות לשינוי בארגון

 

התנגדות לשינוי הנה דבר טבעי ותופעה ידועה בקרב  עובדים ומנהלים, עובדים מתנגדים לשינויים במשרותיהם או בתנאי עבודתם, בין אם הם גדולים או קטנים.

 

ההתנגדות לשינוי נובעת מהסיבות הבאות:

1. העדפת יציבות- אנשים מחפשים יציבות, התגובה הראשונית של מרבית האנשים המושפעים על ידי השינוי הנה לנסות ולהחזיר את האיזון.
2. הרגל – כאשר הרגל נקבע הוא גורם לעיתים קרובות לנוחיות וסיפוק ולכן קשה לעובדים לבצע שינוי בהרגל הקיים.
3. שמרנות – מרבית בני האדם אוהבים להיצמד לצורות התנהגות מקובלות וצפויות, הם מסוגלים לעבוד יחד כיוון שכל אחד יודע מה לצפות מרעהו וכאשר חודר לסביבה דבר חריג מהנורמה המקובלת הוא יזיז את מערך העניינים.
4. איום על אינטרסים כלכליים או על הוקרה – זהו כנראה הגורם הבולט ביותר להתנגדות בשינוי תוך ארגוני.

 

( מערכות תוכנות ניהול ופיתוח ארגוני, 1994)

 

הצעות להנהגת שינוי

 

1. שתף את העובדים בתכנון השינוי: השתתפות כזו עוזרת לאנשים להבין את השינוי, מספקת לעובדים ביטחון שלא מנסים להערים עליהם, מאפשרת גישה לרעיונות של אלה אשר מכירים את הבעיות מקרוב.
2. השתמש בתקשורת דו סטרית והשתמש במשוב: מתן הזדמנות לאדם להביע את דעותיו מפחית התנגדות, דיון פתוח עשוי גם לחשוף סיבות מוסוות להתנגדות.
3. לקיחה בחשבון את ההשפעות על סביבת העבודה ועל הרגלי הקבוצה: חשוב לקחת בחשבון עניינים כמו- פירוק קבוצות עבודה מגובשות וניפוץ לוחות זמנים, יש לוודא שהשינוי המוצע משפיע על סדרי קדימויות, סדר עדיפויות לזמן חופשה או על הצמדת מישהו לקבוצת גיל שונה או בעלת השכלה גבוהה או נמוכה או לקבוצה בעלת כללי התנהגות מנוגדים.
4. הבא לידיעת המעסיקים מידע על שינוי לפני התחלתו.
5. ספק אקלים ארגוני המבוסס על אמון הדדי: חוסר אמון בארגון מתעורר כאשר אין לאנשים בו מידע מספיק,אמין ושלם. בנסיבות כאלה נוטים לסבול מתחושה לא נוחה ולפחד שמא לא יוכלו להשפיע על המצב שהם רואים את עצמם בו.
6. השתמש בשיטות של פתרון בעיות ואתר את הסיבות האמיתיות ליחס שלילי: אפשר לאנשים לפתור בעיות לשביעות רצונם ועזור להם בכך, יש תגובה יותר חיובית לשינוי כאשר המושפעים ממנו חשים כי ניתן להם כל העובדות וכי הם חלק מתהליך של קבלת ההחלטות.
7. ערב את העובדים בהנהגת השינוי: אפשר לעובדים חופש דיבור בבעיות הקשורות בדרכים להנהגת השינוי, לעיתים דווקא העובדים השקטים שאינם נדחפים להתבטא , יעלו רעיונות חשובים וטובים וינקטו צעדים אשר יקלו מאוד את הנהגת השינוי.
8. הבטח הנהגה מהירה ככל האפשר של שינוי : שאושר כדי לחזק את ידי התומכים בו וכדי לצמצם מרווח זמן להתארגנות של התנגדות.
9. שבח את המסייעים בהנהגה מוצלחת של השינוי ותגמל אותם.
10. הפץ את המידע ואת הידע על שינוי מוצלח שהונהג:  לשם חיזוק המערכת התומכת בהרחבת השינוי.

(lippit,1986)

מעברים רגשיים בתהליך השינוי

 

תהליך השינוי הנו תהליך מורכב ואיטי, בתחילת התהליך ישנו בלבול, חוסר איזון והתמצאות, קונפליקטים והתנגשויות וביטויי רגשות שליליים של כעס, התנגדות, חרדה, עוינות והקנטה, זהו בלבול רגשי הנע בין תקווה ואופטימיות לבין ייאוש ופסימיות.

דינאמיות משותפת, הסכמות, מטרות ורעיונות חדשים יוצרים רגשי שותפות ומחזקים את הביטחון, כאשר נראות לעין התוצאות קיימת שביעות רצון, ההצלחה היא מקור להנאה, לסיפוק וליצירת אנרגיה שתפתח מעגל של התחלה חדשה ועימה שינוי נוסף.

(פוקס,1995)

 תהליך להכנסת השינוי

 

מודל להכנסת שינוי על פי Samuel משנת 1990 -

סמואל מציע מודל להכנסת שינוי אשר כולל את הפרמטרים הבאים בהכנסתו -

1. לחץ לשינוי: תחושת אי נוחות של גורמים שונים בארגון או מחוצה לו אשר דוחפים אותם להפעיל את השפעתם על מקבלי ההחלטות להבאת שינוי.
2. אבחון ארגוני: הצורך הנתפס בשינוי ארגוני מעורר את מנהלי הארגון לבדוק את המצב הקיים, בדיקה זו פירושה – ניסיון שיטתי לזיהוי ליקויים תפקודיים ואיתור תחומים בעייתיים.
3. הצעות לשינוי: הידיעה או השמועה שבכוונתה של ההנהלה לבצע שינוי מסוג כלשהוא בארגון מעוררת גורמים שונים להציע פתרונות לבעיה.
4. בחירת כיוון פעולה: מנהלי הארגון מכריעים בשלב כלשהו בין החלופות השונות ומחליטים על סוג השינוי הארגוני המועדף עליהם.
5. התנגדות לשינוי: כל תוכנית לשינוי ארגוני צפויה להתנגדות של חלקים מסוימים בקרב משתתפי הארגון, ההתנגדות נובעת מטעמים עניינים וממניעים אישיים.
6. החדרת השינוי: שלב זה כולל שורת מהלכים של המנהלים להרחבת התמיכה בתוכנית השינוי, הפחתת ההתנגדות והנעת המשתתפים למימוש השינוי.
7. תגובות ותוצאות: שינוי ארגוני מתוכנן ככל שיהיה אינו מבטיח את השגת היעדים שלמענם הנו נערך, לעיתים די תכופות מתפתחות מגמות לא צפויות, נערמים שיבושים ועיכובים שלא נלקחו בחשבון ומתרחשים אירועים שונים שאין עליהם שליטה.
8. התאמות ושיפורים: בעקבות התוצאות הראשוניות ועל סמך הניסיון שהצטבר רווחת הנטייה לנקוט צעדי תיקון מתחייבים, תגובות אלו באות לידי ביטוי בהערכה מחדש של מצב הארגון בייזום של מהלכים נוספים בהחלטות על העמקת השינוי או לחילופין בהחלטות על השעייתו של תהליך השינוי ובחירה בכיוון פעולה אחר.

 

שינוי ניתפס כמוצלח זוכה למאמצי מיסוד בארגון (שלה ההקפאה), לעומת זאת- שינוי שאיננו עומד בציפיות מעורר שוב תחושות של אי נוחות מהמצב ומתעורר לחץ לשינוי (שלב ההפשרה) המתניעה עוד מחזור של שינוי חדש (שלב המעבר).

 

(מערכות תומכות ניהול ופיתוח ארגוני, 1994)

 

ניתוח הכנסת שינוי על פי מודל סמואל משנת 1990

 

מודל זה כולל את הפרמטרים הבאים הנכללים בהכנסת שינוי:

 

1. לחץ לשינוי: אי וודאות המשפחות וחרדת המטופלים אשר אינם מודעים לצפוי להם בשחרור לשיקום הנשמתי וכן בקשת אחות אחראית ואחות כללית להכנת דף הדרכה בנושא זה.
2. אבחון ארגוני: לאחר שנשאלו מספר משפחות ,הצוות הרפואי והסיעודי על ידי הריאיון והשאלון המובנה החולק להם, הובאה חוות דעת חיובית ושיתוף פעולה מצד הצוות.
3. הצעות לשינוי: ההצעות שניתנו כללו – דפי הדרכה, ראיונות ושאלונים.
4. בחירת פיתרון: הוחלט כי הדרך הטובה ביותר לוודא את הבנת המשפחות והמטופלים והורדת חרדתם מהלא ידוע הנה על ידי הכנת דפי הדרכה אשר כתובים בשפה פשוטה וברורה.
5. התנגדות לשינוי: במקרה הנ"ל לא הייתה התנגדות הן מצד המשפחות והמטופלים והן מצד הצוות הרפואי והסיעודי.
6. החדרת השינוי: התהליך ייעשה על ידי הכנת דף הדרכה אשר יעבור את בדיקתם של הצוות הרפואי והסיעודי וחלוקתו ליחידה, בנוסף ייערך יום דיון על הנושא בפני הצוות הרפואי והסיעודי במסגרת ישיבת צוות.
7.  תגובות ותוצאות: (נדע רק לאחר יום הדיון )
8. התאמות ושיפורים: הצוות ביחידה היה מרוצה מהשינוי שהוצע, לפי דבריהם נאמר כי – דף ההדרכה יקל על עבודת הצוות ועל המשפחות והמטופלים בהורדת חרדתם , ישפר את המגע בין הצוות והמטופלים, יעודד שיתוף פעולה ויגביר המשכיות טיפול.   

 

(סמואל, 1990)

 תהליך התכנון

 

הגדרות

 

1. תהליך הכנת מערכת החלטות ביחס לפעולה בעתיד, המכוונת להשגת יעדים באמצעים אופטימאליים,

תהליך זה מבוסס על מחקר, עיון ומחשבה שיטתיים.

( דרור, 1971)

2. בניית תהליך שיטתי של שלבי הפעולה לצורך השגת מטרה מוגדרת, המתכנן מפיק שורת תזרימי זרימה, שרטוטים, טבלאות, נתונים, הוראות ביצוע, לוחות זמנים או רשימת תיוג לבקרה ושליטה.

(מנור, 1998)

3. התכנון מקובל עלינו כחיוני לניהול יעיל, תכנון אינו עניין טכני בלבד, לעיתים קרובות אותה מטרה עשויה להיות מושגת בדרכים שונות, בחירת האלטרנטיבה האופטימאלית מהווה חלק בלתי ניפרד מתהליך התכנון, בתהליך התכנון נלקחים בחשבון גורמים כגון: משאבים טבעיים, הון פיננסי, משאבי אנוש והישגים טכנולוגיים.

( סמואל, 1996)

4. זהו תהליך שיטתי של קביעת יעדים, המשאבים הדרושים ודרכי הפעולה.

(ווקר, 1983)

תכנון הנו תהליך דינאמי ומתמיד, המבוסס על מחקר, עיון וחשיבה אשר בו נקבעות מראש מגמות ומתקבלות החלטות בדבר הפעולות שיש לבצען על מנת להשיג מטרות שהוצבו, לרבות קביעת סדר עדיפויות וקביעת לוח זמנים לניצול יעיל של המשאבים.

( רוזנבאום, 1990)

תכנון מגשר על הפער בין המקום בו אנו נמצאים עכשיו לבין המקום בו אנחנו מקווים להיות בנקודה מסוימת בעתיד, זוהי הדרך בה אנו מחברים בין הנקודות בעתיד לבין היום, ככל שאנו מציבים יעדים לעתיד היותר רחוק, כך קל לנו יותר לדעת מה לעשות היום.

( גזיאל,1992)

 על פי גזיאל (1992) קיימים חמישה שלבים בתהליך התכנון

 

א.      קביעת מטרות ויעדים.

ב.      משאבים ישימים וברי השגה.

ג.        שיטות תכנון להשגת המטרות והיעדים.

ד.      זמן/עיתוי לביצוע המטרה.

ה.      אלטרנטיבות אפשריות להשגת המטרה בצורה הטובה ביותר.

 

על פי פוקס (1995) קיימים שלושה מרכיבים עיקריים בתהליך התכנון

 

1. תהליך של הערכת מצב בתחומים שונים כדי לקבל תמונת מצב שתהייה נקודת מוצא לשינוי שיטתי, התהליכים דורשים מודעות לרצף פעילויות המופעלות בתהליך הערכת המצב, כגון- איתור צרכים, עבודת צוות מאורגנת ומתוכננת, קבלה הדדית, אווירה פתוחה ולא מאיימת, יכולת להשתמש בכלים שונים לאיסוף נתונים.
2. תהליך בחירה וקבלת החלטות, הקשורים לאימוץ השינויים, הגדרת מטרותיו להמשך השינוי או הפסקתו. שלב זה דורש זמן רב ודיונים משותפים לצוות לבירור והעברה של מישורים אחידים עם כל המשותפים והמעורבים באופן ישיר ועקיף.
3. תכנון ראשוני – הכוונה לתכנון יעדים לטווח הארוך וקביעת מטרות לטווח הקצר, במסגרת תכנון ראשוני יש ארגון מחדש של מערכת והקצאה של משאבים פיזיים.

רמות תכנון

 

1. תכנון אסטרטגי ( לטווח הארוך) - קביעת יעדים כלל ארגוניים ובחירת תכנית פעולה כוללת אשר תשיג יעדים אלה, תכנון זה עוסק בהחלטות המיועדות לחולל שינוי מרכזי בכיוון התפתחות או במהירות הצמיחה של הארגון. ההחלטות של התכנון האסטרטגי כרוכות בהקצאת משאבים וגורמות לזינוק בהתפתחות הארגון או לשינוי בכיוון הבסיסי עצמו.
2. תכנון טקטי או תפעולי ( לטווח בינוני) - עוסק בתכניות פעולה מוגדרות, סוגים וכמויות של המשאבים הנדרשים, המבנה הארגוני והמשכיות הניהול.
3. תכנון לטווח הקצר - עוסק בלוח זמנים מפורט, מטלות קונקרטיות, הקצאת משאבים למימוש כל פעולה.

יש לציין – כי ככל שמסגרת הזמן מתקצרת רמת פירוט התכנון עולה.

(מנור,1998)

מימדי תכנון

 

מימדים אלה קובעים את איכות התכנון וצורתו.

1. מימדים הכרוכים בסביבה ובתנאים חיצוניים בהם פועל התכנון (סביבה חברתית ופיזית).
2. מימדים הכרוכים בתחום הפעילות החברתית המשמשת נושא לתכנון, תחום תכנון קבוע או גמיש, טווח זמן אליו מכוון התכנון, מרחב טריטוריאלי - דמוגראפי והיקף פעילות חברתית.
3. מימדים הכרוכים בצורת תכנון תוכנית שאליה רוצים להגיע - מימדים אלה עוסקים במאפייני תכנית ולכן עיקרה במידת ריאליות התוכנית הרצויה.
4. מימדים הכרוכים במאפייני המוסד המתכנן ומאפייני המתכננים - מבנה ארגוני של גוף מתכנן, תכונות אישיות של המתכננים והיכולת הכלכלית של המוסד.

(דרור,1971)

תהליכי תכנון

 

1. תהליכי טרום תכנון כוללים שישה תהליכים עיקריים

א. התעוררות תודעה בצורך בפעולה.

ב. התעוררות תודעה בצורך בתכנון.

ג. קביעה ראשונית של תכליתיות התכנון.

ד. קביעת הגוף המתכנן.

ה. הקצאת מקורות לתכנון.

ז. קביעת הנחיות פעולה לתכנון.

 

2. תהליכי תכנון כוללים שישה תהליכים

א. תרגום תכליות התכנון ביעדי תכנון וקביעת סדרי עדיפויות ביניהם-  ניסוח יעדי תכנון קונקרטיים בעלי אופי מוגדר וברור, קביעת היעדים נעשית תוך כדי יחסי גומלין מתמידים בין הגוף המתכנן לבין גופים חברתיים המעוניינים בתכנון.

ב. ריכוז ידע רלוונטי - על סמך מחקר, עיון ומחשבה שיטתיים, תהליכי התכנון ושלביו מתבססים במידה רבה על הידע והאינפורמציה המרוכזים בשלב זה ועל פיו ינוסחו אלטרנטיבות לפעולה.

ג. ניסוח אלטרנטיבות הפעולה העיקריות - תהליך שהוא היוצר העיקרי בפעילות התכנון ומחייב דמיון, ידע וחוש.

ד. הערכת היתרונות והחסרונות של ברירות הפעולה השונות וזיהוי ברירת הפעולה האופטימאלית תהליך זה מחייב הערכה של תשומה ותפוקה הכרוכים בכל ברירת פעולה ונזקקים בה למעשה לניחושים המבוססים על הרגשתו וחושו של המומחה ובעל הניסיון ולאו דווקא על הידע, הערכה זו אינה ניתנת למדידה כמותית ,אלא תלויה יותר בערכים סובייקטיביים של המעריכים, התפוקה בשלב זה כוללת ארבעה סוגי מוצרים – צפויים מראש ורצויים, צפויים מראש ובלתי רצויים, בלתי צפויים מראש ורצויים, בלתי צפויים מראש ובלתי רצויים.

ה. בדיקה מחדש של הברירה האופטימאלית לאור מחקר ועיון נוסף - בשלב זה מאשרים את ההנחיות עליהן התבססה ברירת הפעולה המסוימת כאופטימאלית ואז מגיעה פעילות התכנון לתהליך והופכת את ברירת הפעולה לתכנית.

ו. תרגום ברירה אופטימאלית למערכת החלטות ביחס לפעולה בעתיד ( התכנית) - בחירת התכנית וניסוח מסקנות התכנון בצורה המתאימה לשמש בסיס לביצוע התכנית.

 

3. תהליכים לאחר התכנון כוללים שלושה תהליכים

א. ביצוע תוצאות הביצוע לאור התכנית.

ב. ביצוע התכנית.

ג. אישור התכנית.

פעולת תכנון הנה המשכית ופעילים בה כל הזמן תהליכי תכנון תוך יחסי גומלין הדדיים.

(דרור,1971)

גורמים המעכבים את התכנון והיישום

 

1. גורמים אנושיים

א. חוסר מחויבות אישית של המתכנן לתכניות שהוא מציע.

ב. רושם של חוסר מקצועיות שהמתכנן מקרין.

ג. חוסר קיום שפה משותפת בין המתכננים לבין מקבלי ההחלטות.

ד. תפיסת המתכנן כפולש לטריטוריה.

ה. חוסר תרומת התכנון לקידום האינטרסים של המוסד.

ו. חוסר גמישות ופתיחות של מקבלי ההחלטות כלפי תכניות מקוריות.

ז. חשדנות הדדית בין המתכננים למקבלי ההחלטות.

 

2. גורמים ארגוניים

א. התכנון אינו עונה על צרכי הארגון.

ב. הגשת התכנון בעיתוי לא מתאים.

ג. התכנית אינה בסדר עדיפויות גבוה של הארגון.

 

3. גורמים הקשורים באיכות התכנון 

א. חוסר בהירות של המטרות, חוסר התבססות על נתונים מהימנים.

ב. איכות הגשת התכנון בעל פה ובכתב.

(מנור,1998)

על מנת לקדם את התכנית יש לשרטט מפה ארגונית הכוללת את המרכיבים הבאים

א.      מבנה ארגוני, חלוקת תפקידים ומדרג סמכויות.

ב.      אינטרסים לטווח הקצר ולטווח הארוך.

ג.        גבולות הטריטוריה של בעלי תפקידים.

ד.      בסיס הכוח של כל בעל תפקיד.

ה.      דמויות מפתח ואנשים " מובילי דעה".

ו.        יחסי אנוש בין בעלי תפקידים- שותפות האינטרסים, אדישות וניגוד אינטרסים.

ז.       היסטוריה של יחסי אנוש בארגון.

ח.      תהליכי זרימת מידע.

ט.      כללי משחק, מנהגים, שפה או הערכים של הארגון ושל כל תת יחידה או מגזר בתוך הארגון.

י.        שינויים צפויים באסטרטגיה, בטכנולוגיה, במבנה הארגוני ובשיבוץ בעלי התפקידים.

(מנור,1998)

 

גורמים מסייעים ומעכבים ליישום השינוי

גורמים מסייעים:

1. מוכנות הצוות הרפואי  והסיעודי להכנסת דף ההדרכה.
2. מוכנות הצוות הסיעודי ללמידה ולקבלת תכני הדרכה.
3. הצעת השינוי הוצעה על ידי הצוות הסיעודי.
4. מוכנות הצוות הסיעודי לעזרה ושיתוף פעולה.
5. תמיכה מצד מנהל היחידה.
6. תמיכה ומוכנות לעזרה מצד אחות אחראית מחלקה לשיקום נשימתי "תל השומר".
7. תמיכה ומוכנות לעזרה מצד אחות אחראית מחלקה לשיקום נשימתי " בית רבקה".

 

גורמים מעכבים

1. תכני הדרכה רבים.
2. קושי במציאת זמן להדרכה כוללת של כול הצוות הסיעודי.
3. נוכחות לא מלאה של כל חברי הצוות הסיעודי בהדרכה.
4. זמן מוקצב לישיבת הצוות וההדרכה עצמה.

מטרות

אחת הפעולות החשובות ביותר הנה הצבת מטרות, יעדים ותכניות עבודה, עובד שלא הציבו לו מטרה, לעולם לא יידע מה מצופה ממנו, הצבת המטרות אינה דבר פשוט והיא מסתבכת ככל שמספר המטרות גדל.

( כ"ץ, 2000)

הישגם רצויים או תוצאות רצויות של קבוצה או פרטים, המטרות מגדירות כיוון, ערך ואופקים אשר כל חברי הקבוצה פועלים לקראתם.

(Annan, 1996)

פרימן ( 1970) טוענת כי הצבת מטרות מוכרת כיום כמרכיב חשוב בהכנת כל תכנית פעולה, כאשר פיתוחן של מטרות ברורות, מפורטות וקבילות הנו חיוני ומכריע.מטרות קיימות בכל הרמות מההצהרה הרחבה על מטרותיה של התכנית ועד ההצהרה המפורשת על התוצאות הרצויות מפעולה מיידית וספציפית.המטרות המוצבות צריכות להיות מציאותיות, אחרת השפעתן תהייה שלילית כיוון שהן מוליכות לאכזבה, תסכול ואובדן אמון, יעילות בהצבת המטרות תלויה במידה רבה בכך שהמטרות תהיינה מתורגמות ליעדים מוחשיים, קשורים לזמן ונתונים למדידה.

 

סוגי מטרות

 

מטרת על (כוללנית)- ארוכת טווח, מבטאת שאיפה כללית ומתייחסת למיומנויות שצריך לחזק.

מטרות ביניים - אלו מטרות אשר מנחות את הביצוע היישומי.

יעדים- אלו שלבים בדרך להשגת המטרה, ניסוח נכון של הקריטריונים ישמש להערכת מידת השגת המטרה.

 

על פי Bloom(1986), מרכיבי המטרה הם-

1.                                Audience- קהל היעד אליו מכוונת ההדרכה.

2.                                Behavior- התנהגות הנדרשת על מנת להגיע למצב הרצוי.

3.                                Condition- התנאים או הסיטואציה בה מצופה שיתרחש המצב הרצוי.

4.                                Degree of success- הרמה אליה שואפים להגיע בסוף הלמידה.

 

יעדים

 

יעדים הם מטרות קצרות טווח ברמה שבועית, חודשית או שנתית, הם מדידים וריאליים ונגזרים מן המטרות הכוללניות יותר.

גישת הנעת עובדים על פי Annan, 1996 -

הנחת היסוד של גישה זו הנה כי יעדים מאתגרים מובילים לביצועים ברמה גבוהה יותר מאשר יעדים קלים להשגה, וכן – יעדים קונקרטיים ופרטניים מובילים לביצועים ברמה גבוהה יותר מאשר יעדים כללים ומעורפלים, שותפות העובד בהגדרת היעדים מעלה את מידת מחויבותו לביצועים ומעלה את סיכויי מימושם, אך למרות חשיבותה של ההסכמה אין להימנע מהצבת יעדים אשר חשובים לארגון גם אם העובד אינו מסכים להם.

על פי Annan (1996) יעדים יעילים הם –S.M.A.R.T -

1.                            Specific – יעד חייב להגדיר את הנקודה אותה הנו עומד להשיג.

2.                            Measurable – יעד צריך להיות ניתן למדידה בהתקדמותו לקראת המטרה.

3.                            Agree on- השגה או שיפור נקודות המוגדרות על ידי היעדים חייבים להיות מותאמים ליכולת המערכת או בהתאם לדרישותיה.

4.                            Time bound – יעדים חייבים להגדיר את פרק הזמן להשגת כל מטרה, נקודה או יעד, יעדים מהווים קריטריונים להערכות ביניים במשך תהליך השינוי.

 

הגדרת מטרת על

הצוות הסיעודי באגף יחידת המונשמים ידריך את המטופל ומשפחתו לקראת שחרור לשיקום נשימתי באופן ענייני, מקצועי ומבוסס על צרכי למידה שזוהו, עם ההדרכה יחולק דף ההדרכה.

 

סוג השינוי המוצע

השינוי יכול להתרחש בתחום הידע, החשיבה, הרגש וההתנהגות אצל קהל היעד הישיר או העקיף או שניהם בשלוש רמות – רענון ידע קיים והוספה של חסר או חידוש.

השינוי בעבודה זו הנה בתחום הידע וההתנהגות.

השינוי המוצע הוא בשלוש רמות: רענון ידע קיים, השלמת ידע חסר וחידוש ידע.

 

מטרות ביניים

מפרטות את תוכנו של מטרת העל, מגדירות את השינויים העיקריים בתחום הידע, החשיבה וההתנהגות אשר צריכים להתרחש בתהליך של הכנסת השינוי.

מטרות הביניים בעבודה זו הנם:

1. הצוות הסיעודי יכיר מהי הדרכת מטופלים.
2. הצוות הסיעודי יכיר בחשיבות הדרכת המטופלים ומשפחותיהם להמשכיות הטיפול.
3. הצוות הסיעודי ידע את התכנים שבדף ההדרכה.
4. הצוות הסיעודי ידריך ויזהה צרכי למידה אצל המטופלים ומשפחותיהם לקראת שחרור לשיקום נשימתי.
5. צוות הסיעודי יחלק את דף ההדרכה למטופל ומשפחתו לקראת שחרור לשיקום נשימתי.
6.  ירידה משמעותית בחרדת המטופלים ומשפחותיהם מהלא ידוע בעקבות ההדרכה וחלוקת דף ההדרכה.                                                                                                                                                                                                                                                

היעדים בכתיבת עבודה זו

1. הצוות הסיעודי ידריך מטופלים ומשפחות לקראת שחרר לשיקום נשימתי.
2. חרדת המטופלים ומשפחותיהם תרד בצורה משמעותית .
3. מטופלים ומשפחותיהם ידעו את הצפוי להם בשיקום הנשמתי.
4. המשכיות טיפול בין הצוות המקצועי ובין מטופלים ומשפחותיהם.

תכנית עבודה

בשלב שלאחר הגדרת המטרות והיעדים ,יש לכתוב את תוכנית העבודה אשר צריכה לענות על השאלה איך יושגו היעדים במונחים של – א)  על ידי מי יבוצע ההדרכה ? ב) איפה תבוצע ההדרכה? ג) מתי תבוצע ההדרכה? 

 ד) איך תבוצע ההדרכה? ה) מה יהיו תכני ההדרכה?

 ו) למי מיועדת ההדרכה? ז)  כמה זמן תיערך ההדרכה? ח) מה מטרת תהליך ההדרכה?

תוכנית העבודה מציגה למעשה את תהליך העבודה אשר צריך להתקיים על מנת שיתרחש שינוי ויושג המצב הרצוי לו אנו שואפים.

 

תכנית העבודה הנה

א)      ההדרכה הראשונה תבוצע על ידי לצוות היחידה ולאחר ווידוא הבנה וקבלת ההדרכה ההדרכות  יבוצעו על ידי אחיות טיפול נמרץ למטופלים ומשפחותיהם.

ב)      ההדרכה הראשונית תבוצע בישיבת צוות בחדר ישיבות, ההדרכה למטופל ומשפחתו יתקיימו ליד מיטת המטופל בנוכחות משפחתו .

ג)        הדרכת הצוות תיעשה לאחר כתיבת דף ההדרכה בשלב הביצוע, הדרכת המטופל ומשפחתו תבוצע מהרגע שבו יש החלטה לשחרורו, יום לפני מועד השחרור וביום השחרור לצורך ווידוא הבנת המטופל ומשפחתו.

ד)      ההדרכה לצוות תבוצע על ידי הצגת הממצאים בכתיבת העבודה והחיוניות הקיימת בהדרכת המטופל ומשפחתו תוך הצגת תכני דף ההדרכה ווידוא הבנה תוך כדי מענה על השאלות הנשאלות מצד הצוות, הדרכת המטופל ומשפחתו תבוצע על ידי קריאת תכני דף ההדרכה והסברם תוך מתן אפשרות לשאילת שאלות מצד המטופל ומשפחתו ומענה עליהם.

ה)      תכני ההדרכה יכללו – הסברת המושג שיקום נשימתי, הייחודיות והצוות הרב מקצועי הקיים בבתי חולים לשיקום נשימתי, מטרת השיקום, אופן ביצוע השיקום- תרגילים נשימתיים ופיזיותרפיה, מכשירים המיועדים להגברת יכולת השיעול,טיפול תזונתי וזמני פעילויות וטיפולים במהלך היום במוסד השיקומי.

ו)        ההדרכה מיועדת הן למטופלים ומשפחותיהם על מנת למנוע את חרדתם מחוסר הוודאות הקיים בזמן שחרורם ליקום נשימתי והן לעידוד להמשכיות הטיפול בין הצוות המקצועי ביחידה ובין המטופלים ומשפחותיהם.

ז)       משך הזמן אשר בו יועבר ויוצג דף ההדרכה מול הצוות הנו כשעה במסגרת ישיבת צוות, משך הזמן אשר בו יועבר ההדרכה למטופלים ומשפחותיהם הנו אינדיווידואלי לכל מטופל ומשפחה , היות ומדובר במטופלים שונים ומשפחות שונים.

ח)      מטרת ההדרכה הנה למנוע את חרדת המטופלים ומשפחותיהם מחוסר הוודאות הקיים בעת שחרורם לשיקום נשימתי ומצד שני לעודד להמשכיות הטיפול בין הצוות המקצועי ביחידה לבין המטופלים ומשפחותיהם.

 

אלטרנטיבות לביצוע

1. הדרכת הצוות סיעודי  תיעשה במסגרת ישיבת צוות.

          יתרונות – נוכחות חלק גדול מהצוות.

                           וודאות כי הנוכחים אכן קיבלו את ההדרכה.

                            אפשרות לדיון והשלמת ידע.

         חסרונות – תיתכן רמת קשב נמוכה עקב מספר רב של צוות.

 

2. ההדרכה לצוות תהייה פרטנית .

          יתרונות – אפשרות למתן הדרכה אישית בהתבסס על צרכי האחות.

                           אפשרת לשאילת שאלות אשר לא היו נשאלות בישיבת צוות.

          חסרונות – השקעה רבה מאחר ולצוות הסיעודי משתייכות ארבעים אחיות.

 

3. מתן דפי הדרכה לצוות הסיעודי הכוללים את תכני ההדרכה.

          יתרונות – זמין לשימוש חוזר.

                           ההחלטה לעיון בידי האחות.

         חסרונות – חוסר וודאות שהאחות אכן עיינה בדפי המידע.

                          השקעה רבה לעומת התמורה.

 

4. ההדרכה של הצוות הסיעודי תלווה באמצעי המחשה.

          יתרונות – העשרת תהליך ההדרכה.

                           סיוע להבנת החומר ( מעורבות חוש הראייה)

          חסרונות – השקעה רבה של משאבים וזמן.

 

האלטרנטיבות הנבחרות: הדרכת הצוות הסיעודי והכנתו לקראת הדרכות מטופלים ומשפחותיהם לקראת שחרורם לשיקום נשימתי תיעשה בזמן ישיבת צוות מתוכננת שייקבע על ידי האחות האחראית של היחידה, תוך שימוש באמצעי המחשה ומצגת, ההדרכה תהייה

קבוצתית ועל פי הצורך פרטנית.

 

קריטריונים להערכה

1. הצוות הסיעודי מכיר מהי הדרכת מטופלים.
2. הצוות הסיעודי מכיר את אסטרטגיות ההדרכה הקיימות ושיטות ההדרכה השונות.
3. הצוות הסיעודי מכיר בחשיבות הקיימת בהדרכת מטופלים ומשפחותיהם.
4. הצוות הסיעודי יודע את תכני דף ההדרכה.
5. הצוות הסיעודי מכיר את דף ההדרכה למטופלים ומשפחותיהם.
6. הצוות הסיעודי מדריך את המטופל ומשפחתו לקראת שחרור לשיקום נשימתי.
7. הצוות הסיעודי מתחשב במגבלות בתקשורת כגון – קשיי שפה.

כלי הערכה

1. בדיקת רשומות סיעודיות ווידוא קיום ההדרכה.
2. משוב ממטופל ומשפחתו באם קיבלו את ההדרכה מהצוות המטפל ומה היו תכני ההדרכה.
3. משוב בעל פה מהצוות לגבי ההדרכה.
4. תצפית על תהליך שחרור מטופל לשיקום נשימתי.
5. העברת שאלונים במסגרת פרויקט אבטחת איכות הנערך ביחידת מונשמים.

 

שיקום נשימתי

התקדמות הטכנולוגיה והמיומנות הטיפולית הסיעודית והרפואית מאריכה חייהם של מאושפזים רבים ביחידות לטיפול נמרץ, האשפוז ביחידות לטיפול נמרץ השונות מאופיין במצבו האקוטי והבלתי יציב של המטופל עם איום ממשי על חייו, בתום שלב זה מתעורר הצורך בהעברת המטופל למחלקה אשר תקלוט חולים אלה אשר עדיין אינם עצמאיים מבחינה נשימתית, לצורך הטיפול במטופל כזה נדרשות מיומנויות טיפוליות ייחודיות, על צורך זה עונה המחלקה לשיקום נשימתי.

 

מאפייני המטופל המאושפז במחלקת שיקום נשימתי

1. חולה המונשם שלושה שבועות לפחות.
2. נכשלו לפחות שני ניסיונות גמילה מהנשמה.
3. בוצעה טרכאוטומיה (טרום קבלתו).
4. יציבות המודינמית.
5. מטופל הנזקק לניטור צמוד או מטופל בדיאליזה תישקל קבלתו באופן פרטני.

בשנת 1991 Daly ואח' תיארו מצב בריאותי זה כחולי כרוני קריטי -

Chronically critically illness ( CCI)  והביעו את הרעיון שחולים ייחודיים אלו זקוקים לטיפול ותנאים ייחודיים, לטיפול סיעודי מצוין, אינטנסיבי ומנוהל היטב, המצטיין ביכולת אומדן מעולה לצרכים סיעודיים מיוחדים ולשם כך הוקמה יחידה מיוחדת, בה ניתן טיפול סיעודי ברמה מקצועית גבוהה על פי פרוטוקולים ייחודיים שנקבעו על פי צורכי המטופלים.

( האחות בישראל, 2004)

 ( האחות בישראל, 2004)

בשיקום נשימתי -התפיסה המקצועית הוליסטית, המטופל במרכז ולא בעייתו הרפואית המרכזית, ועל כן זהו שילוב של צוות רב מקצועי הכולל רופאי טיפול נמרץ, אחיות טיפול נמרץ, פיזיותרפיסטיות, קלינאיות תקשורת, מרפאות בעיסוק, דיאטנית, טכנאי הנשמה, עובדת סוציאלית ופסיכולוגית.

המטרה בשיקום הנשימתי היא אופטימיזציה של רמת תפקוד המטופל ואיננה מסתכמת אך ורק בגמילה מהנשמה.

תכנית השיקום לחולה כוללת הבנת החולה את מחלתו ואחר כך הצורך שלו בפיזיותרפיה כללית, נשימתית, טיפול תרופתי ולמידה, בין השאר – האחיות מאבחנות ומטפלות בסימפטומים נוספים, כגון – הפרעות בשינה, הדרכה לתזונה מתאימה, טיפול בפצעים, מאזן נוזלים ואלקטרוליטים לא תקין, בעיות פסיכו סוציאליות, הדרכה והכנה לקראת שחרור והגמילה מהמנשם.

 

המטופלים הנזקקים לשיקום נשימתי נחלקים לשתי קבוצות עיקריות

1. מחלות כרוניות כגון - COPD, אמפיזמה, אסטמה וכן מחלות עצב- שירי המשפיעות על מערת הנשימה.
2. מונשמים - אי ספיקה נשימתי על רקע הידרדרות במחלה נשימתית או כסיבוך במהלך האשפוז, למשל לאחר ניתוח מעקפים, אוטם לבבי או אמבוליה.

(http://www.israel.org)

השיקום כולל התאמת תמיכה נשימתית בהתאם להתקדמותו של המטופל, לימוד הרפיה במצבי מצוקה נשימתית, לימוד תרגילים לתנועתיות והרחבת בית החזה בשילוב עם טכניקות נשימה מתאימות, ניקוז כיח לשיפור האוורור הריאתי ולמניעת סיבוכים, תרגילי נשימה למיניהם, פיזיותרפיה נשימתית- שכוללת הגמשת בית החזה וחיזוק מערכת הנשימה, תרגילי הנשימה כוללים : חיזוק שרירי השאיפה והנשיפה, תרגילים להגדלת נפח הריאה והגמשת בית החזה, חיזוק ולימוד שיעול אקטיבי או אקטיבי ופסיבי, תזונה – חלק משיקום נשימתי הנו הערכה וטיפול תזונתי נכון, ירידה במצב התזונתי תגרור עימה ירידה ביכולת התפקודית של השרירים, וכתוצאה מכך על יכולת הנשימה, חולים בתת תזונה מפתחים אי ספיקה נשימתית יותר מהר, היות וירידה בתזונה גורמת למערכת חיסונית נמוכה החולים מפתחים זיהומים ריאתיים יותר מהר, כמו כן –קשה לגמולם מהנשמה מלאכותית, רצוי לתת תזונה מלאה בכמויות קטנות ובתדירות יותר גדולה במשך היום.

תרגילי בליעה ודיבור ותזונה ספציפית, כמו כן- שיקום נשימתי כולל תמיכה בלתי חודרנית בלילה בעזרת מכשירי הנשמה מתאימים וזאת למטופלים אשר מצבם מאפשר זאת.

המשותף לכל החולים הזקוקים לשיקום נשימתי הנו הקושי הנשימתי, הרגשה של חוסר אוויר או קוצר נשימה ופעמים חנק, בעזרת גישת השיקום הנשימתי אפשר לשפר את יכולת השרירית של מערכת הנשימה, את הרזרבה הנשימתי, את יכולת השיעול ויכולת המאמץ, שיפור ביכולת הנשימתית משפיע גם על יכולת הדיבור, התפקוד ואיכות חייהם של החולים.

(http://www.a-t.org.il)

 

 

המשותף לכל החולים הזקוקים לשיקום נשימתי הנו הקושי הנשימתי, הרגשה של חוסר אוויר או קוצר נשימה ופעמים חנק, בעזרת גישת השיקום הנשימתי אפשר לשפר את יכולת השרירית של מערכת הנשימה, את הרזרבה הנשימתי, את יכולת השיעול ויכולת המאמץ, שיפור ביכולת הנשימתית משפיע גם על יכולת הדיבור, התפקוד ואיכות חייהם של החולים.

 

מיקוד הסיעוד בשיקום נשימתי

1. להחזיר לחולה יכולת נשימתית באופן עצמוני ( גמילה מהנשמה) או בעזרת תמיכה ( התאמת מנשם להנשמה בשיטה בלתי חודרנית).
2. לשקם מערכות גוף אשר כשלו(ניידות, מערכת השתן, מערכת העיכול).
3. לשקם את מערכת הבליעה והדיבור.
4. התאמת תזונה.
5. הדרכת חולים לטיפול עצמוני עד לעצמאות מרבית.
6. הכשרת מלווים בהתאם.

( האחות בישראל, 2004) 

 

הדרכת מטופלים

 

בחבה המודרנית הושם דגש גדול על החינוך לבריאות אשר עוסק בקידום שמירה על בריאות הפרט, המשפחה והקהילה במניעת מחלות, בטיפול ובשיקום של המטופלים.

באמצעות ההדרכה נתן להשיג שיתוף פעולה מצד החולה בתהליך הטיפול ופיתוח הבת מחלתו.

מטרת ההדרכה הנו בשחרור מתחים הנגרמים עקב המחלה, מצוין כי הוכח שמתן אינפורמציה נכונה ומלאה על מצבו של המטופל יעזור להרגעתו ולקידום הטיפול בו.

מקובל לחשוב שלכל אדם המקבל טיפול יש צרכים לימודיים בתחום ההתמצאות בסביבה והסבר על אבחנתו הרפואית.

בנוסף – גם למשפחתו של המטופל יש צורך לדעת כיצד לתמוך ולטפל בחולה וכיצד לשמור על בריאות נאותה של היחידה המשפחתית.

הסיעוד תופס מקום מכובד במקצועות השונים העוסקים בהדרכת מטופלים ומשפחותיהם, היום רואים באחות אדם המדריך את האוכלוסייה בתחומי בריאות רבים, ההדרכה צריכה להיות חלק חשוב ובלתי נפרד בתפקיד הסיעוד ובתהליך הטיפול.

( האחות בישראל, 2000)

כאחים ואחיות קיים הצורך להיות מודעים למצוקתם הגוברת של המטופלים ומשפחותיהם עקב חוסר הידע אשר לעיתים קרובות נותנת להם תחושה כי הנם הולכים לאיבוד, חסרי יכולת השפעה או סמכות אחרת בהקשר לטיפול הניתן, תחושות אלה מביאות אותם לדיכאון וכעס כלפי הצוות הסיעודי והרפואי.

על פי חוק זכויות החולה משנת 1996 – זכותו של כול מטופל לקבל הסבר הולם על מצבו ועל אופן הטיפול בו וחובותיו של המטפל לספק הסבר זה.

יחד עם זאת קיצוצים בתקציב הניתן למחלקות השונות לא מאפשרים ליישם תפקיד חשוב זה ומעלים את הצורך בגישות יצירתיות וחסכוניות לתת למשפחות ולמטופלים את המידע אשר לה הנם זקוקים.

אחת הדרכים היעילות להגברת מאמצי הדרכה אודות מחלות הנה באמצעות דפי הסבר אשר יעילותם נובעת ממספר סיבות – יכולת המטופל לקלוט מידע הנאמר בעל פה עלולה להיפגע כתוצאה מהלחץ וחוסר הריכוז שבו המטופל ומשפחתו מצויים.

לכן – מידע כתוב והכנת דף הדרכה לחולים עשוי להפחית חרדה ולהגביר היענות וטיפול עצמי בקרב מטופלים רבים, על אף יעילותו של חומר כתוב יש חשיבות רבה לאופן הכנת החומר על מנת להבטיח שיהיה קל לקריאה ומותאם להבנתם כלא בעלי מקצוע רפואי או סיעודי.

במקרים רבים, הצוות הסיעודי יוזם ומעורב בהכנת דפי הדרכה והסבר כתוב למטופלים, היות והצוות הסיעודי מצוי עם המטופל במשך כל זמן אשפוזו ויודע מה השאלות והחרדות של המטופלים ומשפחותיהם.

( האחות בישראל, 2000)

המטרה העליונה של הדרכת מטופלים הנה לאפשר למטופל להיות אחראי לבריאותו על ידי שיפור התנהגויות בנושא בריאות ומצב בריאותי, הדרכה היא דרך סיסטמית שבאמצעותה הצוות הסיעודי יכול להציג מידע חדש, אירועים ומיומנויות למטופל ומשפחתו וניתן לבצע אומדן למידה מוערכת על פי שינוי בהתנהגות.

הצוות הסיעודי יכול לאמוד את צרכי הדרכת מטופלים באמצעות מתן מידע, תקשורת עם מטופל, חברי משפחה ואנשי צוות, מאחר ומטופל אחראי לשינוי בהתנהגותו, הדרכת מטופלים בנושאים שהנו מעוניין לדעת היא דרך ברורה לשיפור סיכויים שהמטופל אכן ילמד וישנה התנהגות.

(Fox, 1998)

תכני הדרכה

 

על פי Bloom (1956), הדרכה סיעודית ניתנת בשלושה מישורים –

1. הכרתי - הצוות הסיעודי מוסר מידע על מצבו הבריאותי של המטופל, על השירותי הקיימים העשויים לעזור לו בפתרון בעיותיו ודרכי התנהגות רצויים בבריאות וחולי.
2. רגשי - הצוות הסיעודי מנסה לברר עם המטופל מה הן בעיותיו, רגשותיו ופחדיו ומצביע על פתרונות אפשריים.
3. פסיכו מוטורי - הצוות הסיעודי מלמד פעילויות העשויות לעזור למטופל להיות עצמאי במרב הפעילויות האפשריות עבורו, מהר ככל הניתן.

תכניות להדרכת מטופלים מבוססות על עקרונות כלליים של הוראה, למידה ומתואמות למצבו של המטופל, הן ניתנות לביצוע בדרכים שונות, פורמאליות או בלתי פורמאליות.( פילבסקי, 1977)

 

שלב הביצוע

לאחר הכנת הרצאה בנושא - הדרכת מטופל ומשפחתו לקראת השחרור לשיקום נשימתי, יצרתי קשר עם אחות אחראית טיפול נמרץ "בלינסון", ונקבע מועד לישיבת צוות מתוכננת אשר בו יועברו התכנים לאנשי הצוות, הנושאים אשר תוכננו להעברה במסגרת ישיבת הצוות הינם - הרציונל לבחירת הנושא, חשיבות הדרכת מטופלים ומשפחותיהם, תרומת ההדרכה לעבודה הצוותית ובמקביל למטופלים ולהמשכיות הטיפול, הצגת שני דפי ההדרכה השונים- האחד לבית חולים " תל השומר" והשני ל- " בית רבקה", לאחר הצגת כל דף הדרכה לאחות האחראית בבית החולים השונה ,תיקונם, הוספת נתונים, וקבלת אישורן הסופי להצגתו וחלוקתו.

הדרכת הצוות בוצעה בחדר סמינרים במסגרת ישיבת צוות אחת מאחר והנוכחות הייתה גבוהה, נכחות 30 אחיות מתוך 40 ( 75% נוכחות), כמו כן נכחו אחות אחראית ואחראית שירותי הסיעוד בחטיבה.

הנושאים המתוכננים הוצגו במלואם על ידי מצגת מובנית מראש ודפי ההדרכה חולקו לצוות,

משך ההדרכה היה כ- 40 דקות, כאשר במהלכה נערך דיון בקרב הצוות הסיעודי, נשאלו שאלות והוערו הערות אשר תרמו למהלך ההדרכה והבנת התכנים.

אחות אחראית שירותי הסיעוד בחטיבה ואחות אחראית היחידה הביעו שביעות רצון מלאה מתכני ההדרכה, תכני דפי ההדרכה אשר הוכנו, והביעו רצון ליישומם בפועל בשדה הקליני.

 

שלב ההערכה

הערכת התכנית על פי הספרות

 

מרכיבי תשומה: רוב הצוות הסיעודי מורכב מאחיות מוסמכות בעלי תואר ראשון ובוגרי קורס על בסיסי בטיפול נמרץ משולב.

מרכיבי תהליך: תכני ההרצאה נבחרו תוך התייחסות לשאלונים אשר הועברו, שאלות המטופלים ומשפחותיהם ורצון אחיות אחראיות בתי החולים המוזכרים.

ההרצאה הועברה באמצעות מצגת מובנית מראש והרצאה בעל פה, הוקדש זמן לשאילת שאלות והערת הערות בזמן ההרצאה.

מרכיבי התפוקה: התוצאה של התכנית הינה הגברת מודעות וחשיבות הדרכת המטופלים ומשפחותיהם לקראת השחרור לשיקום נשימתי.

 

הערכת התכנית על פי קריטריוני הערכה אשר הוצבו בשלב התכנון

1.   הצוות הסיעודי מכיר מהי הדרכת מטופלים.

2.   הצוות הסיעודי מכיר את אסטרטגיות ההדרכה הקיימות ושיטות ההדרכה

             השונות.

3. הצוות הסיעודי מכיר בחשיבות הקיימת בהדרכת מטופלים ומשפחותיהם.
4. הצוות הסיעודי יודע את תכני דף ההדרכה.
5. הצוות הסיעודי מכיר את דף ההדרכה למטופלים ומשפחותיהם.
6. הצוות הסיעודי ידריך את המטופל ומשפחתו לקראת שחרור לשיקום נשימתי.
7. הצוות הסיעודי יתחשב במגבלות בתקשורת כגון - קשיי שפה.

מסקנה: התכנית הייתה יעילה ועמדה בהעברת התכנים אשר הוצבו בשלב התכנון והשיגה את מטרותיה.

 

האמצעים לבדיקת קריטריוני ההערכה

1. בדיקת רשומות סיעודיות- קיים תיעוד לביצוע ההדרכה.
2. משוב ממטופל ומשפחתו באם קיבלו את ההדרכה מהצוות המטפל ומה היו תכני ההדרכה .
3. משוב בעל פה מהצוות לגבי ההדרכה.
4. תצפית על תהליך שחרור מטופל לשיקום נשימתי.
5. העברת שאלונים במסגרת פרויקט אבטחת איכות הנערך ביחידת מונשמים.

ניתוח שלבי ההערכה בהדרכה אשר הועברה

הושגו ארבעת השלבים על פי מודל ההערכה של – ALSPACH, 1995:

1. שביעות רצון: הצוות הסיעודי הביע שביעות רצון מתכני ההדרכה ומדפי ההדרכה אשר הוצגו.
2. למידה: במהלך ההרצאה הוצגו נושאים אשר מטרתם הייתה לרענן את הידע הקיים וללמד.
3. יישום: הנושא אשר הוצג היה קשור בקשר הדוק לעבודה היום יומית לעבודה ביחידה ולכן קל להביא ליישומו בשטח הקליני.
4. השפעה: לנושא השפעה רבה על איכות מתן טיפול, שפיעות רצון של מטופלים ומשפחתם, המשכיות טיפול ,מניעת חרדות ומצבים של אי וודאות.

תכנון לעתיד

להמשיך ולערוך הדרכות צוות סיעודי בנושאים שונים למטרת רענון הידע הקיים, עידוד הדרכת מטופלים ועריכת דפי הדרכה בנושאים שונים.

לדעתי, הדרכת צוות סיעודי והכנת דפי הדרכה יעלו את שביעות רצון המטופלים ומשפחותיהם מהאשפוז, יעלה את איכות הטיפול וייתכן ויתרמו לצוות הסיעודי מבחינת העשרת ידע ואף יעלו את שביעות רצונם מהעבודה.

 

 סיכום

העבודה עסקה בהכנסת שינוי ליחידה אשר בה אני עובדת, לאחר התייעצות עם גורמים ביחידה כגון: אחות אחראית היחידה ,אחות כללית שהינה מדריכה קלינית ביחידה ורופאים הובא לציון הנושא הנבחר: "דף הדרכה למטופלים לקראת שחרור לשיקום נשימתי", הנתונים על מספר המשוחררים מהיחידה למוסדות שיקום נאספו מתוך ספרי שחרור השמורים במערכת ביחידה משנת 2003 - 2006 , נתונים נוספים על הוכחת קיום הבעיה המצריכה שינוי נאספו על ידי חיבור שאלון אשר חולק לצוות ועל ידי שאילת שאלות פתוחות.

לאחר קבלת התוצאות אומתו הנתונים וכי הצורך בדף הדרכה זה הינו חיוני וחשוב להפחתת החרדה של המטופלים ומשפחותיהם וכן להמשכיות ואיכות הטיפול.

השינוי נערך בשלבים תוך המצאת  דפי הדרכה שונים המותאמים כול אחד לשני המוסדות הנבחרים – "תל השומר" ו- "בית רבקה", דפי ההדרכה עברו תיקונים ורק לאחר האישור הסופי של האחות האחראית של כול מוסד הוצאו לאור.

(לאור שמירת זכויות יוצר לא פורסמו דפי ההדרכה באתר).

הדרכת צוות היחידה בוצעה בישיבת צוות שבא נכחו אחות אחראית היחידה ,אחות ראשית של החטיבה ו- 70% מן הצוות הסיעודי, על ידי מצגת מובנית, הצגת דפי ההדרכה תוך מתן אפשרות לשאילת שאלות והערת הערות, הצוות הראה נכונות רבה לשימוש בדפי ההדרכה.

מניסיוני כאחות – מתן חומר כתוב כתוספת להסבר בעל פה הינו דרך יעילה לספק למטופלים ולמשפחותיהם הסבר אודות מצבם ודרך הטיפול , פעילות זו עוזרת להפחית חרדה ואי וודאות הקיימים אצל המטופלים ומשפחותיהם, מביאה לשיתוף פעולה ,המשכיות טיפול ומעלה את איכות הטיפול הניתן.