מבוא

 

בארגון המודרני , המיוחד במורכבותו ,

יודע המנהל מעט על הכל

הטכנאי - הכל על מעט

והמרכזנית יודעת הכל.

                                 הרולד קופין

 

מערכת התקשורת בארגון משולבת למערכת העצבים בגוף החי. ארגון ללא תקשורת אינו יכול להתקיים, אפילו לתקופה קצרה ביותר. העברה של מידע חיונית ביותר לארגון לצורך קביעת יעדים, הגדרת משימות, מתן הוראות והנחיות, ניסוח כללי התנהגות ונוהלי עבודה,דווח על מהלכים וביצועים, תיאום תוכניות ופעולות, וניהול של קשרי-גומלין בינו ובין הסביבה. מידע הוא משאב שאיכותו, זמינותו וכמותו מותנים בטיב מערכת התקשורת הארגונית. ללא מידע מתאים אין הארגון שיכול להשיג משאבים, הוא אינו מסוגל להפיק תוצרים ואין ביכולתו לספק אותם לסביבה. ללא תקשורת-ארגון אינו יותר מאשר התקהלות של אנשים, הפועלים בנפרד במקום ובזמן מסוימים, ללא קשר או תיאום בין פעולותיהם. התקשורת הבין-אישית היא זו המחברת את פעולותיהם של האנשים למערכת חברתית יצרנית, מתואמת ומבוקרת-דהיינו, לארגון.

 (Katz & Kahn, 1964; Jablin, 1987; Goldhaber, 1993; Daniels & Spiker 1994). 

תקשורת היא כל פעילות אנושית -חברתית מותנית באפשרות תקשורת (קומוניקציה).

תקשורת משמעת העברת מושגים, רעיונות ומשמעויות בין אדם לאדם. לכן, מהווה התקשורת אחת מאבני היסוד של כל ארגון, היא המאפשרת את הפעלתם, את תיאומם ואת קישורם של כל מרכיבי המבנה הארגוני השונים ואת הבקרה עליהם. תקשורת- תהליך של העברת עובדות, רעיונות, מידע או רגשות בין אנשים. זו היא גם דרך היחידה להניע אנשים לעשייה ומכן נובעת חבישות בחירת הנושא.

 

 

מרכיבי התקשורת

  

היזון חוזר - המשדר - שולח התקשורת

יוזם התקשורת מחליט קודם כל על תוכן השדר,העיתוי ואמצעי התקשורת.על המשדר להבטיח את בהירות השדר,  בהתאם לסוג ורמת הקולט ועליו גם לוודא את הבנתו באמצעות "ההיזון החוזר" השדר יכול להיות רעיון, הוראות, דוחות או רגשות אותם מעוניין המשדר להעביר. השדר מורכב מסמלים המתבטאים במשפטים, מספרים, דיאגראמות, ציורים, מלים, תנועות יד, הבעות פנים או ניואנסים קוליים. המהירות שבה נאמרים הדברים, הדגשים, בהירות וחדות התוכן-לכל אלו משמעות רבה להבנת התקשורת .

אמצעי התקשורת

תוכן השדר הוא שקובע באיזה צינורות תקשורת עליו לעבור כדי להשיג את האפקט הרצוי במהירות המרבית. בעוד שהתקשורת ההוראתית-זו המחייבת ציות, זורמת מהדרג הגבוה לנמוך, הרי התקשורת המדווחת זורמת מהדרג הנמוך אל הגבוה או בצינורות האופקיים-הבין מחלקתיים.

הקולט

על קולט לעסות כלשהו מאמץ כדי להבין את השדר, להקשיב, להתרכז ולקלות. אם הקולט איננו מעוניין בשדר,אם הוא עייף-לא תהיה קליטה ולא תהיה הבנה. בכדי שהקולט יבין את השדר הבן היטב, על המשדר לבדוק ולוודא זאת על ידי שאלות. שאלות אלו והתשובות עליהן בתוספת סיכום הולם יהוו את ההיזון שיוכיח את הבנת הקולט.

היזון חוזר

ההיזון החוזר הוא אישורו של הקולט שהבין את השדר. הבנה המהווה פירוש הקולט לשדר כפי שהוא הבין אותו. בהתאם להיזון החוזר יכול  המשדר להבהיר את הטעון הבהרה ולתקן את הבנתו של הקולט כדי שיבין בדיוק את השדר. ההיזון החוזר אינו חייב להתבטא במלים: הנהון ראש להסכמה או לאי הסכמה, מהווים גם כן היזון חוזר.

הסביבה התקשורתית

לסביבה בה מתרחשת התקשורת השפעה על יעילותה. אם התקשורת מתבצעת במסדרון, במשרדו של פונקציונר X או במשרדו של y , כאשר אחד מהצדדים "לחוץ" בזמן או נינוח, כאשר הצדדים עייפים או מרוכזים, בחברה גדולה או מצומצמת וכד' - לכל הללו השפעה חזקה על ,טיב התקשורת ויעילותה.

 

כלי תקשורת ושיקולים לבחירתם

    

1. פובליקציות אירגוניות

ברנרד טוען שהפונקציה הרשמית של האירגון לעודד ולפתח את התקשורת. ככל שהארגון יותר גדול כך יותר קשה לקיים תקשורת בין  אחות ראשית או מנהל בית חולים לבין אחיות הנותנות טיפול לחולים.  הבעיה נובעת מכך שהשרות ניתן 24 שעות 7ימים בשבוע. אחד מכלי התקשורת בין אחיות למנהלי עבודע – זה עיתוני האירגון, כגון מכתבים שונים ועיתונים הפנימיים.

הנושעים הספציפיים שצריך לשים דגש בעיתונים האלא – סביבה פנימית סוציאלית, סביבה טכנית, סביבה חיצונית, דינמיקה של האירגון (Swansburg, 2004).

עיתון פנימי – זה שנותן מידע לעובדים על המתרחש בחברה, עיתון למשפחות על הטבות המיוחדות וגם עלון הסברתי ללקוחות. נוהגים לציין בעיתון עובד מצתיין, פעולות מיוחדות של מחלקות שונות ובית חולים כולו.

עלוני מידע ללקוחות ולעובדי האירגון – מטרתם לפרנס שרותים הניתנים בבית חולים.

 

2. כלים אלקטרוניים

כלים אלקטרוניים הם מפתח לתקשורת מוצלחת, כדי לעלות את היעילות במקום העבודה, אחיות אחראיות צריכות להיות עירניות לפיתוח וקידום אמצעים אלקטרוניים. לדוגמא, מכשירי פקס, שעוזרים מהר להעביר פקודות ונוהלים למינהם מהרופאים לאחיות.

קיימים מספר אמצעים הנגישים לאחיות – מחשבים, אינטרנת שנותן בכל רגע מידע על האבחנות, הטיפול, על תרופות החדשות.

תקשורת טובה היא מפתח להשגת יעילות אישית ואירגונית. כדי שהמידע יהיה יעיל הוא חייב לבוא בזמן. המנהלי עבודה הם שאחראים על מידע עדכני ונגיש.

 

3. תקשורת בעל פה.

תקשורת בעל פה היא צורה המקובלת ביותר של תקשורת, ותופסת 50-80% מהזמן.  עכב כך שהתקשורת מסוג זה לוקחת כל כך המון זמן האחיות צריכות להשתמש במילים הכי יעילות.

היתרון של תקשורת פנים  על  פנים שבן אדם יכול לפנות  ישירות לאחרים. ככל שהקבוצה יותר גדולה כך התקשורת פנים על פנים פחות יעילה.  כדי לשדר מסר יעיל דרושים ידיעת מילים, פירושן וקונטקסט.

 

4. תקשורת כתובה

תקשורת כתובה היא אחת הכלים המקובלים. היא באה בכמויות אדירות: תזכירים שצריך לקרוא ולהעביר, מכתבים והודעות, שצריך עליהם  לענות, עיתונים וכתבי-עת שנאספים בערימות, פוסטרים ופליירים, התראות ומודעות.

הוראות נוהל- בכל אירגון גדול קיימות הוראות  נוהל מפורטות. הוראות אלה מפרטות את ה"עשה ואל תעשה" של עובדי המקום בתפקידים השונים. ההוראות מפורטות ככל שהאירגון גדול , מורכב ומסועף. את ההוראות הנוהל מעדכנים מדי פעם. את העדכונים שולחים לקריאה ולימוד לכל המחלקות.

לתקשורת כתובה נכנסים גם דיווחים של אחיות. הדיווח אמור לשקף את הסטטוס של חולה , סיבת אשפוז, אבחנה סיעודית וטיפול התרופתי.

 

 

סוגי תקשורת ותפקדם

 

כל ארגון הוא מערכת דינאמית אשר מקיימת יחסי גומלין עם סביבתה. דינאמיות יוצרת בהכרח שינויים, היכולים לנבוע משלושה מקורות: מחוץ לארגון או מתוך הארגון או שהשינוי נמצא בעצם טבעם של ארגונים. בדרך כלל ינבע השינוי מהשפעות הדדיות ומשולבות של כל המקורות הללו.

על פי גישה של (1978) Miller ארגונים הם מערכות פתוחות המקיימות יחסי גומלין (תקשורת וכו') עם סביבתם. על פי תורת המערכות העולם בנוי ממערכות ומתת-מערכות הקשורות אלו באלו בקשרי גומלין, ולפיכך כל שינוי במערכת אחת גורר שינוי בכל המערכות הקשורות אליה. על פי גישה זו הסביבה של כל מערכת בנויה ממערכות מסוגים שונים. ההשתנות של מערכות הסביבה יכולה להתחולל באופן מקרי או כתגובה או באופן יזום ואקטיבי.

תקשורת ארגונית-organizational communication  מוגדרת כמערכת המזרימה מידע תכליתי בין הרכיבים השונים של ארגון, באמצעות המשתתפים בו, וביניהם לבין סביבתו. על בסיס הגדרה זו, ראוי להבהיר כמת נקודות: ראשית, תקשורת ארגונית היא מערכת רשמית, ממוסדת וקבועה המקשרת בין כל רכיביו של הארגון , ואין היא משמשת כאמצעי חד-פעמי או אקראי להעברת מידע בין אנשים. שנית, תקשורת ארגונית מטפלת בעיקר בהזרמת המידע הדרוש לארגון כדי לבצע משימות: קבלת החלטות, הנחיות לפעולת, התחלת וסיום של מהלכים, משוב על תוצאותיהם של מעשים ומחדלים והפקת לקחים. שלישית, מערכת התקשורת הארגונית מנתבת את דרך העברת המידע בערוצים ובאמצעים מסוימים, היא הקובעת את יעדי המידע ואת כיווניו, היא בוררת את השותפים למידע ואת זמני-התגובה הנדרשים בכל מקרה. רביעית, מערכת התקשורת הארגונית מורכבת מתת-מערכות-'רשתות'-המקיימות יחסי תלות הדדיים. חמישית, בדומה למערכות אחרות, מערכת התקשורת קולטת ומעבדת תשומות ופולטת תפוקות במתכונת של נתונים ופריטי מידע מגוונים ().

תקשורת פורמאלית רשמית היא              נוסף למערכת התקשורת הארגונית הרשמית והממוסדת, מתקיימים בכל ארגון גם חילופי מידע לא-רשמיים. מידע זה כולל ידיעות, שמועות, דעות והערכות של חברי הארגון בנושאים שונים, חלקם בנושאים שאינם קשורים לארגון.

 תקשורת לא רשמית-זו פועלת בדפוסים השונים מאלה של התקשורת הארגונית הרשמית; היא משלימה את צורכי המידע של האנשים בארגון והיא תורמת חלק נכבד לתרבות הארגונית ולהווי החברתי הנרקם בארגון. התקשורת הלא-רשמית מתנהלת בדרך-כלל במפגשים בין-אישיים. חילופי מידע מסוג זר נעשים לרוב בדרך למקום הארגון ובחזרה ממנו, בזמני ההפסקה ובשעות הארוחה, במעליות, במסדרונות, במלתחות ובחדרי שירותים, בהתכנסויות שונות ובשול' דיונים רשמיים, בשיחות טלפון אישיות ובמקומות נופש ובידור שמחוץ לגבולות הארגון (1938 Barnard, ). לדוגמה: ימי גיבוש, יציאה לטיולים וכו'.

תקשורת מזוהה 'כתקשורת תת-רשמית' (subformal communication) תקשורת תת-רשמית מעבירה מידע הקשור בארגון ובאופני תפקודו והיא מתנהלת באמצעות ערוצי התקשורת הארגונית הממוסדים. חילופי המידע במקרים אלה נעשים על ידי בעלי תפקידים מוסמכים בתנאים שנועדו למנוע ציטוט, תיעוד רשמי ופרסום פומבי. תקשורת תת-רשמית נפוצה בדיונים מקדימים להתכנסויות רשמיות שבהם מגיעים מקבלי ההחלטות להסכמה לא-רשמית ביניהם על אסטרטגיה, על מדיניות, על תוכניות פעולה, על הפקת לקחים או על ייזום של שינויים. תקשורת מסוג זה מתנהלת בעל-פה: בשיחות חשאיות פנים-אל-פנים או בשיחות טלפון כתוצאה מכך יכולים השותפים להתכחש בפומבי לקיום השיחה, להכחיש את הדברים המיוחסים להם, להסתייג מסיכומים שדלפו החוצה ולהתנער מאחריות אישית לתוצאות של אותה שיחה (1967 Downs,). למאשל: קבלת אחות חדשה, ביצועה הערכת אחות.

זרימת המידע בארגון

רוב המידע שממנו ניזון הארגון זורם בשלושה כיוונים: תקשורת אנכית, תקשורת אופקית ותקשורת אלכסונית (1994 , Danie1s & Spiker ). בשלושת סוגי התקשורת הללו זרימת המידע היא דו-סטרית, אך המידע אינו זהה: תקשורת אנכית מזרימה מידע שמקורו בצמרת הארגון ויעדו הסופי הוא הרובד התחתון שלו. באופן במקביל, הרובד המבצע מזרים מידע כלפי מעלה אל ראשות הארגון, דרך דרגי הביניים השונים במדרג הסמכות. כך גם התקשורת הארגונית האופקית והאלכסונית הן דו-סטריות. לאלה מצטרפת תקשורת חיצונית המזרימה מידע מארגון לסביבה וממנה אליו .

תקשורת אנכית ( vertical communication)

            תקשורת אנכית כלפי מטה-במורד מדרג הסמכות-משמשת בעיקר לצורכי הנחיית משתתפי הארגון ומשרתת כמה מטרות ניהוליות: א) מעבירה מידע למשתתפים על המגמות, הכיוונים והיעדים של הנהלת הארגון; ב) מורה למשתתפים כיצד עליהם להתנהג במצבים ארגוניים מוגדרים; ג) מגדירת תפקידים ומפרטת משימות ומטלות הנדרשות ממשתתפי הארגון; ד) מבהירת למשתתפים את הרקע, הסיבות והנימוקים להנחיות ולהוראות השונות; ה) מציגת להם את הערכת הממונים על כישוריהם, ביצועיהם, הישגיהם ומחדליהם ( Katz, 1966 & Kahn ). תקשורת זו היא תנאי הכרחי למיסודם של דפוסי-התנהגות רצויים בארגון: ללא הכוונת של המשתתפים בדרגים ובמגזרים השונים אין כל אפשרות לנהל את עובדי הארגון, לשלב את מאמציהם למחזורי פעילות מתואמים, יעילים ותכליתיים, לדוגמה: נוהלים, הנחיות פעולה, העברת מסרים חיוביים כאשר העבודה בוצעה כראוי, או מסר שלילי כאשר המשימה לא הושגה.

  לעתים קרובות מועבר מידע מסוג זה באמצעות טופסי סיכום תקופתיים אחידים, רישומים ממוחשבים או במתכונת של נתונים כמותיים. תקשורת כלפי מעלה כוללת דיווחים לא-כמותיים על תקלות ואירועים חריגים, על קשיים במהלך הביצוע, על תלונות של לקוחות וספקים וחוות-דעת על עובדים.

תקשורת הזורמת כלפי מעלה – תקשורת הזורמת בצינורות התקשורת האנכיים, העולים מהדרגים הנמועים שבאירגון, אל הדרגים הגבוהים דרך כל השלבים בסולם ההיררכי.  צינורות אלה מקבילים לצינורות, בהם יורדות ההוראות מההנהלה לעובדים. דוגמא לתקשורת מסוג זה – כל מה שהצוות בשטח מעביר כלפי מעלה- דיווחים, הארכות, מכתבי תודה ותלונות.

            הפסד מידע הזורם בתקשורת אנכית הוא תהליך בלתי-נמנע המאפיין את המציאות הארגונית. שיעור ההפסד אכן שונה מארגון אחד לאחר והוא מותנה בנסיבות הארגוניות שתקשורת זו מתנהלת בהן. כמה גורמים עיקריים משפיעים על איכות המידע המועבר במורד המדרג הארגוני: יחס להנהלה, הזדהות עם הארגון, שיקולים פוליטיים, פערים תרבותיים ומניעים אישיים.

            מנהלים רבים, בעיקר ממונים המופקדים על הדרג המבצע, אינם מייחסים חשיבות רבה למידע המגיע אליהם מאלה הכפופים להם, ולכן אין הם מעודדים היזון-חוזר על החלטותיהם ועל הוראותיהם.

הדיווח מלמטה למעלה עובר סינון בעוברו משלב לשלב במעלה הסולם ההיררכי. כל מנהל מעביר הלאה, לדרג שמעליו את הפרטים החשובים שיש להעביר. הסינון חשוב כדי למנוע הצפת מידע בדרגים הגבוהים.  לסינון מידע חשיבות רבה אבל טמונות בו גם סכנות:

-          סינון יתר עלול לנטרל את הדרג המנהל מהנעשה בארגון.

-          חסימת מידע הכולל פרטים על כשלונות או מידע המציג באור שלילי מנהלים בדרגים שונים.

-          הכפוף עלול להעביר מידע בצורה סלקטיבית, ורק בנושאים שלדעתו מעניינים את הממונה.

-          הסינון עלול לעוות את התמונת המצב  האמיתית בשטח, ולגרום להערכה מוטעית ולקבלת החלטות שגויות ע"' ההנהלה.

 

תקשורת אופקית (lateral communication)

תקשורת אופקית – תקשורת הזורמת בצורה אופקית בין דרגים שוים באירגון, בין דרגים מקבילים באירגון.

תקשורת זו עיקרה – תיאום בין גורמים הנמצאים בדרגה דומה בסולם ההירארכי. התקשורת נעשית בין מנהלים בכל הדרגים לבין מנהלים בדרגים מקבילים להם ביחידות אחרות. מטרתה – החלפת מידע ויצירת תיאום בין עובדים השותפים לביצוע אותה משימה על מנת לפתור בעיות משותפות.  בקוי התקשורת האופקית לא ניתן להעביר הוראות.  חלק מהתקשורת הוא בלתי פורמלית, חלק גדול מהתקשורת הוא בעל פה (לדוגמה, תקשורת בין אחיות אחראיות).

איכותה ויעילותה של תקשורת אופקית מותנות בשלושת תנאים:

 א). זמינותו של המידע העובדתי הדרוש לביצועה של משימת;

ב). ריכוז של רעיונות לפתרון בעיות המתעוררות בתהליכי ביצוע המשימה;

 ג.) תיקון תדדי של שגיאות במהלך בחירת דרכי הביצוע. מבנה הרשת קובע במידת רבת את יכולתם של השותפים למצות תאנים אלה. תקשורת זו נועדת להתנהל בין בעלי-תפקידים ותת-יחידות במעמד שוות או דומת בארגון ( 1977 , Allen ).

 

תקשורת אלכסונית (diagonal communication)

תקשורת אלכסונית מתנהלת גם בשני כיוונים:

 א). כלפי מעלת וכלפי מטה. התקשורת כלפי מעלה של אנשי המטה המקצועי מופנית למנהלי יחידות הביצוע הממונים עליהם מבחינה הפעולה. תקשורת זו כוללת העברת מידע על ביצועים של הארגון (הכנסות והוצאות, תחלופת כוח-אדם, השקעות בציוד ובחומרים ונתונים רבים אחרים), חוות-דעת מקצועיות, ניתוחי סיכויים וסיכונים ותוכניות-פעולת חילופיות. תקשורת מסוג זה היא היוועצותי במהותה, לכן תדירותה והשפעתה הן פועל-יוצא של רצון המנהלים להסתייע במידע מסוג זה לשם ניהול היחידות הארגוניות שהם מופקדים עליהן.

 ב). תקשורת אלכסונית כלפי מטה מתנהלת בין אנשי המטה לאנשי הקו במגוון הנושאים המקצועיים שהם מופקדים עליהם. במסגרת סמכותם המקצועית, אנשי המטה רשאים להדריך ולהנחות, לבקש מידע ולקבל דיווח, לבדוק תהליכים ולהעריך ביצועים בתחומי התמחותם. למשל, הממונה על משאבי האנוש בארגון מנחת את הממונים בדרגים הניהוליים השונים כיצד לנהוג בנושאי משמעת, תנאי שכר, מדיניות גיוס וקליטת של עובדים חדשים, תוכניות הדרכת והשתלמויות, קידום וניוד של עובדים. התקשורת האלכסונית מלוות לעתים תכופות בתקלות ובליקויים למיניהם בגלל המתחים וניגודי האינטרסים בין אנשי הקו לאנשי המטה. אנשי מטת בתפקידים בכירים בארגון נוטים להשתמש במידע שהגיע אליהם ולנצל את נגישותם לצמרת הניהולית כדי להשפיע על החלטותיהם ועל דרכי עבודתם של אנשי הקו.



תקשורת חיצונית (external communication )

יחסי-הגומלין בין הארגון לסביבה החיצונית הם יחסים דינאמיים, מגוונים, מתמשכים ומסועפים; אי לכך, הם תלויים במידע עדכני ואמין. כדי לנהל תקשורת הדדית מתמדת עם גורמי סביבה שונים, יש בכל ארגון ממלאי תפקידים מיוחדים (דוברים, יועצים לתקשורת, מומחים ליחסי ציבור ודומיהם), המופקדים על חילופי מידע מתמשכים עם גורמים שונים ורבים בסביבה החיצונית של הארגון.

            ארגונים עסקיים, פוליטיים, מדעיים ואחרים מנהלים מעקב שוטף ושיטתי אחר התמורות החלות בנטיות ובהעדפות של לקוחות ושל משתתפים-בכוח בארנון. המעקב נעשה באמצעות סקרי דעת-קהל, על ידי ריכוז וניתוח תלונות הציבור על מוצריו ושירותיו של הארגון, מעקב אחר פרסומים באמצעי התקשורת, ובחינה שיטתית של שינויים החלים במחירי מניות ומוצרים בבורסות השונות. ארגונים רבים נוהגים ללקט מידע על המהלכים של מתחריהם או של יריביהם בדרכים גלויות וסמויות. ארגונים שונים מציבים משקיפים העוקבים אחר הנעשה בבתי המחוקקים ובמשרדי הממשלה, משגרים נציגים לוועידות מקצועיות, לתצוגות ולירידים מסחריים, לעצרות-עם ולאירועים אחרים העשויים להניב מידע חשוב לארגון. 

                        ארגונים נוהגים לנהל 'תקשורת שכנועית' (persuasive communication), כדי לעצב לארגון תדמית חיובית, ומזינים את הציבור במידע מגמתי) חוברות הסברה, עלוני תעמולה, הפצת סיסמאות, מודעות וסרטי פרסומת, תצוגות, הודעות רשמיות לעיתונות). במקביל לבעלי-התפקידים המופקדים רשמית על קשריו של הארגון עם הסביבה, משתתפים שונים בכל ארגון עוסקים גם הם, אם כי באופן לא-רשמי ובלתי-ממוסד, במעקב רצוף אחר אירועים, שינויים וחידושים החלים בסביבה. משתתפים אלה מתעניינים, כל אחד בתחומו, בנושאים מסוימים ומנסים לקלוט מידע רב ועדכני ככל האפשר בנושאי התעניינותם. מקורות המידע שלהם הם בדרך-כלל עיתונים כלליים ומקצועיים, כנסים, קטלוגים טכניים, עלוני-פרסומת, כתבי-יד של מלומדים, תקצירים המכונסים בכתבים מתאימים ומקורות דומים. אנשים אלה גם נוהגים בדרך-כלל להפיץ את הידיעות שקלטו לממונים עליהם ולעמיתיהם ברחבי הארגון. במרוצת הזמן הם פועלים כיועצים לא-רשמיים לאותם האנשים בארגון הנדרשים למידע מסוים או לאנשים הנדרשים לבחור בין מוצרים חלופיים. עקב כן, הם זוהו בספרות המקצועית כ'שוערי מידע' (gate-keepers), שדרכם זורם מידע חיוני לארגונים שבהם הם נוטלים חלק פעיל. המחקרים מלמדים כי באמצעות תהליך זה של 'תקשורת דו-שלבית' (two-step flow of communication) מתפשטים חידושים רבים בחברת האנושית בכלל ובארגונים בפרט ( 1977 , Allen ).

                        כתוצאה מצרכים אלה, הרבה ארגונים מפעילים כיום מאגרי נתונים ממוחשבים ומערכות מידע ניהולי (management information systems). מערכות אלו נועדו להבטיח הזנת מידע מעובד ומעודכן לכל אלה שנזקקים לו במהלך עבודתם. מערכות מידע ניהולי מבוססות על הליכים קבועים להזנה של נתונים, על רשתות ממוחשבות של צרכני המידע בארגון, על כללי גישה למאגר המידע ועל כללים נוקשים לאבטחת המידע. מערכות אלו מרכזות ומשלבות את המידע החיצוני והפנימי לכל הארגון ומשמשות תשתית חיונית לניהול מכלול הפעולות הרבות ולבקרת עליתן. אולם, ראוי לדעת כי ארגונים שונים מתקינים ומפעילים מערכות מידע ניהולי חדישות ומתוחכמות, שאינן משרתות את מקבלי-ההחלטות, במטרת לעצב לארגון תדמית חדשנית ולשדר לסביבה את המסר כי ארגונים אלה "צועדים עם הקידמה". השקעות אלו במערכות מידע, ומדובר בהשקעות יקרות למדי, נועדו בראש ובראשונה למטרות 'התמסדות' (institutionalization) יותר מאשר למטרות תפקודיות. קליטת של טכנולוגיות חדשות, העסקת מומחים, התוויית מדיניות, הנהגת כללי-התנהגות ותנאי עבודה העולים בקנה אחד עם הציפיות והערכים הרווחים בכל עת בחברת מקרינים לסביבת תדמית של ארגון מתקדם וחדשני (1981 , Feldman & March).

 

הפרעות בתקשורת

 

הפרעות קיימות בכל מערכת תקשורת. הפרעות אלו עלולות לעוות את השדר עד לאי הבנה. לעיתים הן קלות ובלתי מזיקות. בכל מקרה, הן מהוות סכנה שהשדר לא יובן כהלכה. הפרעות אלו עלולות להופיע בכל אחד ממרכיבי התקשורת: במשדר, בתוכן השדר, בצנרת, בקולט ובהיזון החוזר. הפרעות נובעות משני מצבים:

- שיבוש במערכת הקליטה.

- הקולט מייחס לשדר משמעות שונה מאשר התכוון לה המשדר .

הפרעות שמקורן במשדר

א. המשדר מוסר אינפורמציה שאינה מעניינת את הקולט או שהקולט אינו מבין אותה כלל.

ב. המשדר פונה אל הכתובת הלא נכונה.

ג. המשדר "פורק שסתום לחץ" כאשר הקולט משמש לו מדיום בלבד.

ד . הכפוף מסנן את האינפורמציה ומעביר לממונה עליו מידע חלקי או "מעובד".

הפרעות שמקורן בשדר

א. השדר מסובך, מורכב ומנוסח באופן גרוע ועל כן מהווה מקור לאי הבנות.

ב. שדר בעל-פה מטבעו מובן באופן שונה על ידי כל קולט. הבעיה שימשה נושא למחקרים פסיכולוגיים ואף לסרטים רבים. העיקרון המנחה בכולם הוא: אירוע המתרחש בנוכחות מספר אנשים והתיאור

השונה לאירוע שנותן כל אחד מהמשתתפים )לדוגמא: הסרט רשומון(· ג. כתב יד שאינו קריא, לכן מקפידים בצבא שהפקודות החשובות יודפסו .

הפרעות שמקורן בקולט

א. דעות קדומות או "הדבקת תויות". קל לקלוט שדר המתאים לעמדותיו של הקולט, מאידך קשה לשנות דעות קדומות.

ב. קשה לקולט להעריך נכונה משמעויות המסתתרות מאחורי הדברים שמשמיע המשדר, עקב חוסר הרגישות לניואנסים השונים של טון הדיבור .

ג. ריבוי תשדורות עלול לגרום לשיבוש בהבנה בגלל כושר קליטה מוגבל. הדבר מתבטא בהתחלה בחוסר הקשבה וערנות ובסופו של דבר בהתעלמות.

הפרעות שמקורן בצינורות התקשורת

א. הפרעות או תקלות בשמיעה עקב: -אקוסטיקה גרועה בחדר ישיבות.

-שולחן ישיבות ארוך .

ב. הפרעות בקו הטלפון, שירותי דואר לקויים.

ג. כאשר המשדר נמצא ברמה היררכית גבוהה מהקולט קיימות הפרעות בתקשורת עקב סגנונות הדיבור השונים שיש למשדר ולקולט. קיים חשש שהקולט יבין את התקשורת בצורה שונה מזו אליה התכוון המשדר.

ד.למבנה הארגוני השפעה רבה על אורך צינורות התקשורת והשיבושים בהם.

            ליקויי תקשורת אנושית הם חלק בלתי-נפרד מתהליכי העברת ועיבוד מידע בין בני-אדם באשר הם. ליקויים אלה נובעים ממכלול רחב של מגבלות אנושיות ומהשפעות חברתיות ותרבותיות, החורג ממסגרת דיון זה. כפי שתובהר ותודגם קודם לכן, ליקויים בתקשורת ארגונית נובעים מגורמים האופייניים לתופעת הארגונית בכללותה, ועל-כן מן הראוי לשוב ולסכם אותם בקצרה במקום זה.

            חסמים ארגוניים: הבדלים בתפקיד, במעמד, בהשתייכות מחלקתית, במיקום גיאוגרפי, בתחומי סמכות ואחריות יוצרים 'חסמים' (blocks) בתקשורת הארגונית בין המשתתפים בארגון.

            חסמים חברתיים: הבדלים משמעותיים בהרכב האנושי והמקצועי בארגונים מעמידים מחיצות חברתיות ותרבותיות החוסמות את ערוצי התקשורת בין משתתפי הארגון. פערים בהשכלה, במקצוע, בשפה, בגיל, במוצא עדתי ובאמונה דתית עשויים להרחיק בני-אדם זה מזה ולחסום את התקשורת ביניהם. מאפיינים אלה באים לידי ביטוי בתקשורת הארגונית בקליטה ובהבנה ההדדית של מסרים , בפרשנות המיוחסת לפריטי מידע, בכושר הפענוח של סמלים וביטויים מופשטים ובכלים העומדים לרשותם של אנשים שונים לעבד כהלכת את המידע המגיע אליהם בערוצי התקשורת הארגונית. ליקויי תקשורת מסוג זה נפוצים במיוחד בתקשורת שבין מנהלים לעובדים-מן-תשורת, בין עובדי מינהל ('עובדי הצווארון הלבן') ובין עובדי כפיים ('עובדי הצווארון הכחול') ובין מקצוענים בתחומים שונים (מהנדסים לעומת משפטנים, למשל). 

            חסמים טכניים: המידע זורם ממקום למקום בארגון באמצעות מגוון רחב של אמצעי תקשורת. ניתן למיין אמצעים אלת לשלושת סוגים עיקריים: א. שיחות פנים-אל-פנים; ב. אמצעים כתובים (מכתבים, מסמכים, טפסים, דפי מחשב); ג. אמצעים אלקטרוניים (טלפון, קשר אלחוטי, דואר ממוחשב). בכל אחד מאמצעי התקשורות הללו טמונות מגבלות אופייניות המצמצמות את אופני העברת המידע וקובעות את אפיית של התקשורת המתבצעת באמצעותם. 

            השימוש באמצעי תקשורת כתובים מגביל מאוד את כמותו ואיכותו של המידע הכלול בהם, מחייב הצפנת בתווים אחידים וקשיחים ומונע הסברים או תוספות לצורך הבהרת המסרים הטמונים בהם. יתר על כן, אמצעי התקשורת הכתובים הם לרוב חד-כיווניים, ואין הם מאפשרים משוב מיידי וענייני של המקבלים לתוכן תכלול בהם.            לבסוף, גם לאמצעי התקשורת האלקטרוניים לסוגיהם מתלווים חסמים וליקויים האופייניים להם. ביניהם ראוי לציין את קשיי אבטחת סודיות המידע המועבר בהם, את חוסר האפשרות לקיים קשר-עין במהלך ההתקשרות, לפחות בשלב הנוכחי של ההתפתחות הטכנולוגית, המונע מעקב אחר הבעות פנים וסימנים לא-מילוליים משמעותיים להבנת כוונותיהם של השותפים לתקשורת. אי לכן, השימוש באמצעים אלה מוגבל לעתים קרובות להעברה של מסרים דלי-מידע (הודעות, תיאום מועדים אישורים, תזכורות) שאינם כרוכים בדיונים, בהתייעצויות או בהחלטות. כדי לטפל בנושאים עתירי-מידע ובנושאים שהם רגישים מבחינה עסקית, ביטחונית, או מדינית-נוטים מנהלים, מפקדים, מדענים ומדינאים להעדיף אמצעי תקשורת המבוססים על פגישות פנים-אל-פנים, על-פני אמצעי התקשורת האלקטרוניים. 

            חסמים כמותיים: רשתות התקשורת הארגונית עמוסות לעייפה ועובדים רבים נאלצים לטפל במידע רב מכפי שהם יכולים לקלוט ולעבד כהלכה. מנהלים, פקידים, מומחים, אנשי שיווק, קניינים ורבים אחרים מקדישים את רוב זמנם לתקשורת פנימית וחיצונית. למרות זאת, אין הם מצליחים להתגבר על גודש המידע הזורם אליהם. תופעת עודף המידע ובעיית עומס-יתר במערכות התקשורת מכבידות יותר ויותר על תפקודו התקין של כל ארגון. לנוכח גודש המידע, מרבית המנהלים נאלצים ואפילו מעדיפים להתעלם מפריטי מידע רבים ופועלים על סמך ניסיון אישי, ידע כללי ומידע מועט כדי לקבל החלטות הנראות סבירות למדי ולוותר מראש על כל ניסיון לגבש החלטות מיטביות (1957 Simon,).   

כיצד להתגבר על הפרעות בתקשורת

 

א. יש להתייחס לנושא התקשורת ברצינות כפי שמתייחסים לכל בעיה ארגונית.

ב. חשוב לפתח בארגון קווי תקשורת רבים ככל האפשר. כאשר צינור התקשורת הפיקודי או הסמכותי הינו אחד, כל מנהל יכול להוות מחסום תקשורתי. חוסר מידע כתוצאה מסתימה בצנרת עלול לגרום לחוסר הזדהות של העובד עם ארגונו.

ג. יש לנצל לעתים מזומנות את ההיזון החוזר כדי לקבל מידע על הבנת התקשורת שהועברה.

ד. במידת האפשר יש להעדיף תקשורת ישירה, של פנים אל פנים, על כל צורת תקשורת אחרת עקב תגובותיו המיידיות של הקולט מאידך, הארגון הממוסד מעדיף תקשורת בכתב, תקשורת שתשמש עבורו "כיסוי" לעתיד.

ה. בכל תקשורת יש להשתדל להשתמש בשפה ברורה, במשפטים קצרים המנוסחים בהתאם להבנת הקולט. פחות "מלים מפוצצות" כאשר מדברים עם עובדים ברמה נמוכה. מאידך, אין פירושו לדבר בשפת הרחוב.

ו. כאשר מעלים בשיחה נקודות רבות יש לחזור בסוף השיחה ולסכם.

ז. יש לחזור על הוראות חשובות או מורכבות ולשנן אותן בעל-פה ובכתב לעתים מזומנות. לדוגמא: הוראות פתיחה באש.

ח. אחת הבעיות היא בחירת צינור התקשורת: מודעה על לוח מודעות, נאום לפני עובדים או דרך הממונים הישירים.יש להתאים בכל מקרה את צינור התקשורת לתוכן, לחשיבות השדר ולאוכלוסייה אליה הוא מיועד.

ט. יש לעודד בארגון מפגשים חברתיים ולפתח תקשורת חופשית, כדי להגביר את הזדהות העובד עם ארגונו.

י. יש להקפיד על עקביות בתקשורת: ישיבות צוות, פגישות מחלקתיות עם הממונה, ידיעון המפעל, להקפיד על מועדים קבועים לפגישות ולקיים אותן בכל תקופה קבועה.



הקשבה

 

סיבה אחת שבגללה לאחיות קשה להקשיב לדוח שינוי משמרת היא שאדם יכול להקשיב פי 4 מהר יותר מ 125 עד 150 מילים שנאמרים ואז יכול לקרות מצב שבהקשבה האחיות יאבדו ריכוז ואז לא ישמעו הודעה לגבי פגישה או לגבי חולה מסוים - זאת אומרת שאנחנו יכולים להקשיב טוב אבל אנחנו מאבדים ריכוז אם המסר מגיע בצורה איטית. בגלל זה יותר טוב לתת לאחיות דו"ח כתוב של שינוי המשמרת על מנת שלא יאבדו מידע.

טכניקות לשיפור הקשבה

טכניקה אחת לשיפור ההקשבה היא לסכם את הדברים הנאמרים על מנת לשמור על ריכוז והבנה טובה יותר. המקשיב צריך להתייחס באמפטיה לדובר ולהבין את תוכן הדברים הנאמרים. על המקשיב להיות אובייקטיבי ולנסות להתעלם מהמבטא, מהתנועות, ושפת הגוף של הדובר ולהתמקד במשמעות המסר אותו הוא מעביר ולנסות להתגבר על הרגשות האישיים שלו עצמו ולקבל את דברי הדובר גם אם הם מנוגדים להשקפותיו.

בכדי להיות מקשיב טוב צריך להתאמן, הקשבה לחולה יכולה למנוע טעיות. לדוגמא: טעות בתרופות שקרתה בגלל שאחות לא הקשיבה למטופלים שלה, בעל ואישה אושפזו באותו חדר והאחות העבירה את הטיפול לרופא שלא הכיר אף אחד מהם ואז נעשו בדיקות ארוכות כשהיה אפשר פשוט להקשיב לחולים ולחסוך את הטיפול הארוך.

הקשבה מספקת אינפורמציה שמובילה לייעול בעבודה, ישנה יותר הקשבה ותשומת לב לצרכי החולה ולשינויים במצבו ומובילה לתגובה מהירה יותר ויעילה יותר. הקשבה מובילה לסיום מלא של הבעיות והיא מערבת את כל הנוגעים במעשה-האחות, החולה והרופא.

 

קשר עם הנושאים שנלמדו בקורס

בניית הצוות:

 מטרתה של התקשורת לבצעה היכרות אישית ראשונה בין הממונה הפוטנציאלי לבין המועמד. בתקשורת לומד הממונה על עברו, השכלתו ,התמחותו ומעט על אופיו של המועמד כפי שהוא מאיר אותם. בעוד שהמועמד לומד על מבנה החברה, המחלקה והתפקיד המיועד ומעט מקווי האופי של הממונה.

ניהול זמן:

 בתקופה שבה אנו מופגזים באינפורמציה אינסופית ובצפיפות משימות, אנשים עלולים למצוא עצמם נדים בין מצבי לחץ קיצוניים ובין תקופות של זמן "מת". הזמן הוא משאב מוגבל שניתן לעצב אותו, לנהל אותו ולשפר את איכותו. מגמת התקשורת היא לשפר מיידית את ניהול הזמן אישי והעסקי.

קבלת החלטות ופיתרון בעיות:

 במצב של חוסר וודאות תהליך קבלת ההחלטות עלול להוות בומרנג. ישנם אנשים שמסוגלים להגיע להחלטה מהירה, אולם לשגות שגיאות חמורות בתהליך קבלתה. אחרים יכולים להתלבט זמן ארוך ולאבד את העיתוי המתאים. אחרים פועלים "מהבטן" ועל סמך תחושה שאינם תמיד יודעים כיצד לגבות אותה בתהליך רציונאלי. לאומת זאת תקשורת טובה ויעילה מאפשרת לקבל החלטות רציונאליות המבוססות על המידע.

שיטות עבודה בסיעוד:

תיאום-כל תקשורת בארגון פועלת להשגת מטרותיה. כדי למנוע חיכוכים יש צורך בהגדרת המטרות הכוללות של הארגון, בתיאום בין היחידות השונות ובשילוב פעולותיה.

תכנון ועריכת-קובץ נהלים מחייב ראייה כוללת להגדרת המטרות והמשימות של הארגון כולו, בשיבוץ כל יחידה ומטרותיה בארגון הכולל. תשומת לב מיוחדת ניתנת לניצול יעיל של אמצעים, למנוע כפילויות ולחייב את הגורמים השונים להידבר ולפעול במשותף.

ניהול/ מנהיגות-תהליך אינטראקטיבי, כאשר מנהיג משפעי על הקבוצה. המחקרים רבים רואים שמנהיגות מורכבת מתכונות אישיות, פונקציונאליות וממצאים שונים שבאים על ידי ביטוי. תקשורת היא המעביר / מקשר בין המנהיגות לקבוצה.                     

מנהיגות וסגנונות הניהול:

תהליך הניהוג מתנהל כאשר קיימת תקשורת בין המנהל לבין הכפופים לו. היא מאפשרת למנהל לתקשר, לזרום מלמטה למעלה.מאפשרת לכפופים לפרוק לחץ מצטבר ולשתף את המנהל בבעיותהם. מאפשרת למנהל לשפר את המידע שבראשותו על עובדות תפעוליות המתרחשות במחלקות.

ניהול קונפליקטים:

קונפליקטים מתרחשים בארגון בגלל תפיסות שונות של המטרות הארגון והמקורם  באי הבנה או אי וודאות של המטרות של הארגון. התקשורת עוזרת למנוע את הקונפליקטים בעזרת הצהלת  מטרות כך שיעדי הארגון יהיו תואמים ולא נוגדים זה את זה.

ניהול טיפול ואיכות הטיפול:

ניהול הטיפול בחולה נובע ממעקב קפדני על בריאות הלקוח וטיפול בו ע''י מנהל הטיפול במטרה להסיג באופן מקסימאלי תוצאות חיוביות של התערבות הטפול והורדת העלות. טיפול בחולה כולל גם את התקשורת בנוסף לכל הטיפולים האפשריים.  טיפול יעיל חייב להיות רב מערכתי, ולעסוק בכל הצירים האנושיים (ביולוגי, פסיכולוגי וחברתי) ולא רק באחד מהם בלבד. לפי כך טיפול חייב לכלול גם את המרכיב המשפחתי בנוסף לכל הטיפול הקיים. טיפול כולל הדרכת הצוות בבי"ח, ריפוי בעיסוק לפי הצורך, שינויים סביבתיים ולעיתים פסיכותרפיה תומכת לחולה, למשפחה או לשניהם. גישה חד צדדית המניחה שהחולה הוא הבעיה, מבודדת את החולה מהקונטקסט של סביבת המשפחה, ומונעת  פתרונות המבוססים על פיתוחה ועיצובה. בתי חולים חייבים לקחת בחשבון הן את צרכי החולה ואת המשפחה כשהם שוקלים אסטרטגיות התערבות, וכמובן יש להתייחס לחולה  כשלם ולא להתייחס רק למחלתו הנוכחי.

 

 

סיכום

 

            מידע הוא משאב חיוני לקיומו ותפקודו של כל ארגון באשר הוא. לצורכי השגה, עיבוד והעברה של המידע הדרוש-ארגונים מקיימים תקשורת ענפה בעזרת רשתות רבות-ערוצים המקשרות בין כלל המשתתפים ברבדים ובמגזרים הארגוניים וביניהם לבין הסביבה. רשתות תקשורת אלו קובעות מי יהיו השותפים המורשים לכל סוג מוגדר של מידע ארגוני. הנגישות למידע נקבעת להלכה על-פי שיקולים תפקודיים-הצורך לדעת-של המשתתפים בארגון. באופן בלתי-רשמי מושפעת זרימת המידע גם משיקולי יוקרה ועוצמה. רשתות תקשורת שונות זו מזו בהיקפן, בסוגי המידע העוברים בהן, בכיווני התקשורת ודרכיה, במידת הפתיחות שלהן, ובמאפיינים מבניים נוספים. האיכות של רשתות התקשורת הארגונית מושפעת מסדרה של גורמים ארגוניים, חברתיים, אישיים וטכניים.

            גודש המידע פוגם בהדרגה אך בהתמדה בתפקודם של ארגונים ויוצר עומס-יתר על רוב ערוצי התקשורת הארגוניים, מחייב בעלי תפקידים רבים, בעיקר הבכירים, להתמודד עם זרימת מידע בממדים שהם מעל ומעבר ליכולת אנוש. כתוצאת מכך, נסתמים ערוצי תקשורת לעתים תכופות, מידע חשוב אינו מגיע ליעדיו בזמן ובמקום הדרושים, צרכני המידע מתקשים לעשות בו שימוש יעיל ותכליתי וחלקים ניכרים הולכים לאיבוד ללא אפשרות לאחסן,לשלוף ולעבד אותו מחדש.

ככל שארגון מצליח להפיק מידע רב ואמין מגורמי הסביבה, כן גדלה יכולתו להתמודד עם תנאי הסביבה, להימנע מהפתעות מסוכנות, להמעיט בצעדים שגויים ולהגדיל את יכולתו לחזות התפתחויות בעתיד. התלות במידע חיצוני מחייבת ארגונים להשקיע משאבים ניכרים בפריסתן של רשתות תקשורת עם גורמים רבים - חיצוניים לארגון, לנהל חילופי-מידע הדירים באמצעותן, לעבד פריטי מידע מגוונים הזורמים לתוך הארגון בערוצי התקשורת המגוונים ולהזין את בעלי התפקידים השונים במידע הדרוש להם לצורך ביצוע עבודתם ולשם קבלת החלטות.